房地產業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這些特點決定了房地產從業(yè)人員必須要具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。很多房地產公司員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著房地產行業(yè)公司的健康持續(xù)發(fā)展。因此，人力資源往往成為阻滯房地產企業(yè)進一步做強做大的瓶頸?，F(xiàn)在，越來越多的房地產企業(yè)領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產企業(yè)人力資源管理工作中的重點?？冃Ч芾淼耐菩薪o一些企業(yè)帶來了實實在在的業(yè)績提升，但也有不少企業(yè)花費了大量的精力卻沒有看到績效管理的任何效果，以至于有的企業(yè)管理者坦言：“對我們而言，績效管理只是先讓經理和員工們先找點管理的感覺.要做到科學、落到實處，恐怕還有一個不短的過程?！?
績效管理強調通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制等管理手段來使公司、部門(集體)及員工個人業(yè)績的提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理貫穿著企業(yè)管理的全過程，同企業(yè)方方面面的工作都有著千絲萬縷的聯(lián)系，因此，要使績效管理達到預期的效果，應從強化企業(yè)的基礎管理入手，以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向，改善績效管理的四個主要環(huán)節(jié)。
基礎管理：績效管理的前提
在一個沒有管理基礎的企業(yè)推行績效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個“地基”至少應包括兩個方面：
一、要有健全的企業(yè)崗位體系，能夠合理的設置崗位，有明確的崗位職能和崗位要求，如果企業(yè)的組織體系和崗位設定的不明確，而且戰(zhàn)略、流程等問題沒有理清，業(yè)績評估的觀念仍然停留在對個人業(yè)績獎優(yōu)罰劣的層面上，因而管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案成了不少企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。
二、要有完善的數(shù)據(jù)管理，確立了一個不錯的關鍵業(yè)績指標(KPI)，卻沒有能力提供相關數(shù)據(jù)來反應指標的情況，最終不得不放棄，這是確立績效管理方案時的常見問題。比如對于生產自動化和管理計算機化程度較低的生產型企業(yè)來說，要統(tǒng)計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統(tǒng)計分析等方面面臨技術和資源障礙，使數(shù)據(jù)管理變得相當艱難。于是，一套科學合理的關鍵業(yè)績指標往往因無法統(tǒng)計分析而變得不實用，而所謂實用的業(yè)績指標往往既不關鍵，又不科學。
以戰(zhàn)略為導向的績效計劃
績效計劃的第一個環(huán)節(jié)是制定績效計劃，就筆者咨詢過的企業(yè)來看，國內企業(yè)在制定績效計劃時往往出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象：
1.績效計劃沒有挑戰(zhàn)性，員工不用付出多少努力也能完成。這種現(xiàn)象在國有企業(yè)中比較普遍，其結果是績效管理完全成了走過場，或者成了更高層次的大鍋飯。
2.績效計劃不具備可實施性，指標過高，內容過全，讓人望而生畏。這種現(xiàn)象主要出現(xiàn)在一些私營企業(yè)中，員工只有成為“高大全”式的人物才有可能拿到全部業(yè)績工資。其結果是員工的士氣低落，毫無工作積極性可言。
而一個好的績效計劃應該體現(xiàn)出兩個特征：一是對企業(yè)戰(zhàn)略能進行有效的支撐，二是能真正體現(xiàn)員工的實際工作業(yè)績。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要來確定員工的行為標準和方向，員工應該做什么，做成什么樣子，都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解的結果，不少企業(yè)績效管理失敗的根本原因就在于績效管理同企業(yè)戰(zhàn)略兩張皮。
有了好的企業(yè)戰(zhàn)略還需要公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核