因此雖然存在實質、支持功能1、2和3的結構，但是這次實施失敗了，因為構建和保持每一個駱體之間的關系失敗了，牢固關系的缺失導致PMOs交付任何對組織的支持的失敗，功能4和5的概念在當時沒有被廣泛地理解，并且或有或沒有影響執(zhí)行董事的行為，但是在功能6的低劣執(zhí)行當然對這次失敗負責。

第二個案例分析描述了一個澳大利亞地方政府部門內（我在此做過某項研究），項目群對貫徹軟件、過程和知識管理能力基礎設施的支持，知識網（Knowledge Net）項目群被用來支持部門的知識戰(zhàn)略，由一個在線的信息交換平臺讓所有部門的業(yè)務單位通過瀏覽器界面訪問信息資源，后一階段曾被建議允許訪問部門的其他信息資源，階段1專注于開發(fā)知識門戶基礎設施，整合平臺為單一的訪問點，同時開發(fā)和整合系統(tǒng)，以及業(yè)務單元內容的交付。

這個項目群有這樣的項目經理，他們花大量的時間參加會議，做演講，為部門中不同的經理開發(fā)“特別的”（ad hoc）報告，因而降低了他們實際管理自身項目責任的能力，在對項目駱有極大興趣的部門中，許多群體會被其實施所影響，項目群經理說，他常常參加項目經現參加的會議，不能使每個業(yè)務經理相信項目群經理能夠代表他們，在這個項目群中，發(fā)生了溝通，但是恰當的關系和銜接戰(zhàn)略沒有被開發(fā)出來，以保證PGMO為其委托人（高級/職能經理和項目經理）提供支持，讓他們能專注于其自身的角色。

對第一個案例分析只能能過事后利益來評估，沒有能力真實的推動有益的改進，而第二個案例分析能從在研究中所分析的方法論和工具中得到益處，利益相關方圓環(huán)TM的方法論和工具的使用產生了在知識網中及周圍發(fā)生的關系的豐富記述，并且高級管理層設計和同意了為改進PMO所提供的支持戰(zhàn)略，在下一節(jié)將講述這個方法論和工具，但是現在描述工具的怎樣被用業(yè)支持項目群的。

4 解釋利益相關方圓環(huán)TM的形象化工具


利益相關方圓一半TM（Stakeholder Circle tm）講述了圍繞雷達軸的評價以及圓周圍的團隊的緊急性/重要性評價。得出的圖表展示了每個利益相關方的相互影響，并提供一個視覺工具來幫助討論項目團隊將為管理與任何給定的利益相關方的關系分配多少努力，一個利益相關方的整體規(guī)模（或領域）象征出那個人（或一群人）對項目的所有影響，形象化過程的結果是一個圖表，其能幫助項目團隊決策在何處需要集中他們的利益相關方管理努力。

不同編碼用來區(qū)分利益相關方團體；高級經理（向上，標成甲），項目外部的利益相關方（向外，標成乙）項目團隊（向下，標成丙），項目經理的同階（標成丁）總結這些關系并展示優(yōu)先級編號，每群利益相關方的“影響方向”以及與項目的關系的性質。

注重關系的PMO理解對不同的利益相關方進行有效的溝通的需求，并以適當的語言促進訪問它所需的信息和使自身的報告與訊息被理解和遵行，注重關系的PMO被項目團隊和高級管理層，作為在他們之間的一個有效的文化翻譯，所信任和依靠。作為結果，雙方都感覺PMO交付了額外的價值，PMO將從對這個方法論和工具的，在不同水平的洞察與使用而獲益，這依賴于它們的成熟度，組織的成熟度和它的文化與結構。

5 PMO的有效性的促成

為達到“超大規(guī)模績效”，PMO必須意識到項目團隊和高級管理層有不同的感受、期望和對成功的度量，通過理解利益相關方和定制自身的溝通戰(zhàn)略來滿足他們不同的要求，PMO把對他們的感覺從被看做一個“管理總部”變?yōu)橐粋€有價值的資源。

利益相關方圓環(huán)TM是一個能被PMO管理使用的關系管理方法論和工具，其能促進向交付“超大規(guī)模價值”的、注重關系的組織的轉變，提交的數據將從對五個中等規(guī)模的澳大利亞組織的研究中得出，在

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