表2-5 問題識別清單的樣本

管理 組織 過程/工具
來自信息技術部門的認可 多元文化 無狀態(tài)報告
提高項目管理“健康檢查”的成績 部門之間的不信任 無風險分析
無預算 基礎結(jié)構(gòu)太龐大 無成本跟蹤
展示成功時間太短 溝通太差 無標準化方法
士氣低沉 整體變更問題 重復的工具
對問題不重視 無責任制 無估算標準
管理人員流動 文化差異 無預算跟蹤
新任首席信息官（太多、太快） 形象不好（信息技術） 沒有標準項目管理軟件
沒有真正項目組合 沒有業(yè)務單元的支持 無質(zhì)量控制
資源的不合理使用 重復的系統(tǒng)和職能 改進采購過程
不明確的期望 沒有真正的項目經(jīng)理 不能發(fā)生多余的費用
并購過多 拒絕變更 不提出風險
沒有清楚的任務 沒有清楚任務 沒有項目標準
解除管制
市場分額丟失
培訓 咨詢 績效
缺乏項目管理培訓 沒有作為商務伙伴建立起來 干系人公司缺乏信心
糟糕的管理 外包 有限的成長能力
沒有相互教育 沒有項目管理辦公室的專家 外包的壓力
建立項目管理辦公室，并向以前一樣經(jīng)營
快速成長
對成功沒有跟蹤記錄
非常有限的項目管理經(jīng)驗
糟糕的財務記錄
競爭
沒有真正的項目經(jīng)理 關系人不買帳
不能發(fā)生額外的費用
并購過多
80%的相關維護
表2-6 對問題識別的促進
*誰應該參加：關鍵參與者應包括確定的項目辦公室總監(jiān)、項目辦公室發(fā)起人、項目辦公室指導委員會的關鍵成員，以及項
目辦公室的關鍵工作人員（如果他們已被確定）
*提供一份與項目管理改進相關的組織常見問題的清單（參見表2-4的案例研究）。促進者可能希望去分析從估計和成熟度
評估中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，以制定針對組織的清單
*作為一個團體，確定種子清單中哪一個問題是你們組織中實際的問題，將不適用于組織的問題刪掉（注釋：這個決定必須
達成一致，但實際上，有時一個孤獨的聲音往往可能直接癥結(jié)所在，而其他人卻將其忽略）
*讓參與者評定仍然存在的問題的等級，用數(shù)字1到5表示從最不重要到最重要
*咨詢參與者是否有種子清單中沒有包括的其他問題，也是從1到5
*將列出的問題分解成以下類型：管理問題、組織結(jié)構(gòu)或文化問題、過程問題、工具問題、培訓問題、績效問題，以及與外
部支持相關的問題（請參見表2-3）
*將會議分解為針對不同問題的工作小組，并采取頭腦風暴的方式進行討論。在某些情況下，一個與問題無關的決定也可能
是有效的。這個小組作為一個整體，可能會制定某種決策、如僅僅處理被評為4或5分的問題
*基于工作小組已討論的問題和解決方案，會議的可交付成果應該包括任務清單和一份情況分析

差距分析

差距分析是確定期望的成熟水平與當前能力之間差距的一個工具，基本上是對組織當前情況和期望達到情況的一個比較說明。差距分析幫助組織制定出前進的途徑。針對差距分析圖中列示的每個組織實體，他們目前的職能與期望的未來職能都被確定出來。組織中的關鍵干系人（包括指定的項目辦公室總監(jiān)或項目辦公室的所有者），以及其他諸如與活躍的、成功的項目緊密聯(lián)系的主要項目經(jīng)理，都應該被包括在進行差距分析的集體之中。一旦每個差距都被確定出來，彌補這些差距的行動計劃也就隨之成型。在差距分析完成之時，改進工作的整體范圍將被了解?，F(xiàn)在，根據(jù)這個改進計劃，實施團隊可以定義范圍、計劃完成工作范圍和達到目標所需要的步驟，并開始執(zhí)行這個計劃。如果這些聽起來像是項目管理，那么就對了！正如我們在下一章中將要討論的，可以把項目管理成熟度改進計劃的實施（其中一個要素就是項目辦公室）當做一個項目來運作，并使用基本的項目管理實踐、工具和技術。
表2-7中列示了案例研究組織的一個完整的差距分析圖。你將大概了解從本次練習中獲取的建議的類型。

表2-7 案例研究組織的差距分析實例

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