對于有些人來說，這可能是一個廣泛而冗長的過程，但對于另外一個人來說，這只是對他們已經(jīng)記錄與追蹤的事件進行的一次更新。一下是一些需要考慮的問題：
*作為一個組織，我們具有什么項目管理的知識？
*我們?nèi)绾潍@得這些知識？
*哪些個人或團隊擁有這些知識？
*我們組織、計劃和管理項目的“基本”方法是什么？
*我們覺得我們過去有多么成功案例？
*組織衡量成果基礎的因素或信息是什么？
*組織中曾經(jīng)進行過何種正式的內(nèi)部評估？
*評估是由誰操作的？
*評估的重點和內(nèi)容是什么？
*評估有什么樣的結論和建議？
*根據(jù)建議曾經(jīng)采取過什么行動？請加以說明。
*組織中對項目管理有什么支持（商務與信息技術兩方面）？確定并記錄來自高級經(jīng)理、中層管理、項目經(jīng)理和技術員工的支持的水平。
*高級管理層是如何看待當前項目管理成功事務的？他們?nèi)绾伪磉_他們所希望改變的事情？變更的時間跨度多長？
*當加入正式評估過程并實施作為評估與建議結果的變更時，你是否相信會（在人員與資金方面）得到支持？
*評估過程與實施變更將面臨什么風險？
*你希望從評估過程中得到什么好處？
*你是否希望將你的內(nèi)部評估信息與第三方組織分享？分享什么信息？分享或不分享這些信息將面臨什么潛在風險？是否有合同方面覺得考慮？例如，你的公司可能有數(shù)據(jù)化的知識產(chǎn)權需要保護。當你計劃引進顧問或其他合同時，必須有適當?shù)臅婧贤瑮l款對這些權利加以保護。
即使你可能認為擁有內(nèi)部評估信息的知識產(chǎn)權，在與第三方團體討論執(zhí)行一個評估之前，你仍然值得去評估分享或不分享這些信息所帶來的風險和收益。當你你確實決定要請顧問時，事先的準備將幫你獲得成功。公司有時會阻撓自己，即為了避免將過多信息披露給外部團體，所以披露了太少的信息，使自己在與顧問合作中處于浪費時間與金錢的狀態(tài)。因為那些顧問沒有得到做好工作所需要的信息。最終，你必須將負責評估工作的顧問當做組織成員，并提供全面的信息披露。否則，評估將不準確，而你也在這個過程中浪費了時間與金錢。
由于預估可以在內(nèi)部簡單地完成，那么對你們項目管理過程的成熟度做一次嚴格的評估，真的需要具有豐富經(jīng)驗的評估員的技術。評估員應該是一個項目管理專業(yè)人員，并且必須理解項目管理實務中的項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制和綜合等所有的知識范圍。此外，他必須能夠在所有這些過程與范圍中，準確地評估你的發(fā)展與成熟度的水平。評估者必須為組織和項目辦公室明確地寫出發(fā)展計劃，并且清楚地闡明達到成熟度更高級別所需的步驟。他還要掌握組織內(nèi)的商務和文化等問題。

成熟度評估的基線

對公司的或部門的過程進行評估，不僅是項目管理過程，而且包括其他任何過程，必須從對組織商務目標的真正理解開始。沒有這種高級指引，任何對過程或程序的改變都是盲目的。遺憾的是，從平衡記分卡向戰(zhàn)略計劃方向研究的過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司在商務活動與公司戰(zhàn)略的一致性方面做得非常差。實際上，根據(jù)研究，高層管理制定的戰(zhàn)略有80%到90%都沒有成果，部分原因就是他們沒有執(zhí)行工作的員工進行溝通，而且公司的項目、衡量與獎勵系統(tǒng)與那些戰(zhàn)略不一致。如果你在考慮部署一個項目辦公室（或組織中其他的重要變更），首先應該很仔細地檢查公司戰(zhàn)略與員工日?；顒拥囊恢滦浴Ｋ麄兪欠裾嬲斫饬私M織的商務目標？
一旦明確了組織正在為之努力的商務目標，評估就可以進行了。我們發(fā)現(xiàn)在揭示一個組織的頑強與弱項的工作中，一個由問卷與訪談兩個步驟組成的評估過程非常有效。我們稱這個過程為項目管理健康檢查(PM HealthCheck)。下面將簡要介紹這個過程。

項目管理健康檢查：了解一個組織的項目管理成熟度

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