*自下而上的領(lǐng)導(dǎo)

技術(shù)組織正在認真接受由加特納、斯坦迪士和麥肯錫所做的研究。它們認識到，不管是與同行業(yè)平均水平還是與最佳實踐的公司相比，他們的投放市場時間都是落后的。他們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，改善質(zhì)量、提高投放市場時間、降低成本、改進計時，以及改善可交付成功的惟一途徑是啟動新過程，這是一種區(qū)別于他們過去所為的事物。
信息技術(shù)的過程與失敗之所以被放在了聚光燈下，并不是因為調(diào)查研究。而是由于像Y2K和歐元轉(zhuǎn)換這樣的重量級項目。因此，信息技術(shù)和其他技術(shù)開發(fā)項目改善績效的壓力是巨大的。他們感覺到這種內(nèi)部的壓力，但失敗數(shù)據(jù)也變?yōu)橐桓鶓土P之杖，其他運營單位用之來懲罰內(nèi)部技術(shù)組織。項目績效已成為人們職業(yè)、甚至一些內(nèi)部信息技術(shù)部門存在的重要動力。他們必須把組織帶到這樣一個位置：項目交付確實是準確的、在預(yù)算之內(nèi)，并擁有令客戶滿意的質(zhì)量。
因此，不再像以往大多數(shù)組織變更項目那樣，在典型情況下，我們看到的是形成項目管理的初始工作由部門級別開始，甚至由項目級別開始。伴隨著技術(shù)努力所帶來的成果，出現(xiàn)就兩件事：1）所有其他業(yè)務(wù)單元作為組織的干系人，開始進入項目團隊；2）那些業(yè)務(wù)單元看到了技術(shù)項目交付績效的提高并且自問：“我們能做些什么來提高自己的績效？他們所做的正確的事中，哪些適用于我們自己的項目？”
隨著信息技術(shù)給組織所帶來的項目管理，發(fā)生了一個大大不同于傳統(tǒng)公司以往經(jīng)歷的根本的變化過程。

*系統(tǒng)思考角度

為了在整個組織內(nèi)有效地部署項目管理，所有參與者都必須到位。從項目團隊成員開始一直到項目的執(zhí)行發(fā)起人，每個人都必須知道項目管理當(dāng)前的狀況。這就轉(zhuǎn)化為一種組織設(shè)定，在這種設(shè)定中，項目所觸及的每個人事實上都被發(fā)生于項目管理初始工作中的事情所影響。這種影響將橫掃整個公司。那就是為什么有效的項目辦公室被設(shè)置于公司級別，并提供以下方面的數(shù)據(jù)：項目的全部公司資金投入；公司項目所利用的全部資源；公司級別的項目的資金要求、材料影響，以及采購鏈影響。為了達到公司的戰(zhàn)略目標，將會有產(chǎn)生戰(zhàn)略項目的戰(zhàn)略大型項目，而那些項目將必然接觸到組織的各個部門，并將選定的資源引入以實現(xiàn)公司的總體目標。當(dāng)公司執(zhí)行經(jīng)理們能夠有效地為項目設(shè)立優(yōu)先級，并做出以事實為根據(jù)的、有關(guān)啟動的、資金投入和資源的決定時，他們將處于把系統(tǒng)理論應(yīng)用于其組織的地位：把系統(tǒng)（公司）作為一個整體加以優(yōu)化，而不是單單胡亂四修補各個局部（項目和部門）。在這一點上，大多數(shù)公司還沒有達到那種復(fù)雜程度。

*整個企業(yè)范圍的系統(tǒng)

以普通公司對有關(guān)資源需求預(yù)測的數(shù)據(jù)的需求為例，我們可以看出所有的計劃編制必須在某種共同數(shù)據(jù)庫中完成，這樣那些資源需求預(yù)測可以在項目級別被匯總，然后是組織級別，直到公司級別，以便理解整個公司資源庫的個別項目或新程序所帶來的影響。
為了使之變?yōu)榭赡埽餐到y(tǒng)必須被建立起來，以集成數(shù)據(jù)并且以及時的方式提供匯總的綜合報告。這不只有關(guān)資源，還涉及資本資金投入、預(yù)算費用等諸如此類的領(lǐng)域。
雜組織級別，有效的、綜合的資源管理、成本計劃，以及時間跟蹤，需要與公司采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、時間收集系統(tǒng)，以及人力資源系統(tǒng)相集成。在這一復(fù)雜級別的系統(tǒng)集成中，需要制定詳細規(guī)格并編制計劃。

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