由人員的職責(zé)、項(xiàng)目管理作業(yè)流程以及控制點(diǎn)組成，為項(xiàng)目工作推動以及溝通的基本架構(gòu)，項(xiàng)目管理機(jī)制的項(xiàng)目經(jīng)理及高層主管遂行其項(xiàng)目管理意志的工具，有了項(xiàng)目管理機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理及高層主管才能將項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的事業(yè)心及負(fù)責(zé)，落實(shí)到每個項(xiàng)目成員及相關(guān)部門上，如果沒有這個機(jī)制，項(xiàng)目管理的工作只能憑借項(xiàng)目經(jīng)理的意志進(jìn)行，此時項(xiàng)目經(jīng)理必須擁用十倍的執(zhí)行力，才能達(dá)到原先的管理效果。

為何需要項(xiàng)目管理的機(jī)制

如同前面所提，過去百年來項(xiàng)目管理方法的發(fā)展，要主針對個別項(xiàng)目管理之需求，包含早期的甘特圖以及中期的項(xiàng)目管理上引用成本管理、質(zhì)量管理、績效管理、風(fēng)險管理等觀念及方法論，到最近這幾年開始強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力，都是在解決個別項(xiàng)目在管理上遇到的問題。

然而光是知道如何做好個別項(xiàng)目的管理工作以及項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力，并不足以讓一個項(xiàng)目為主要工作型態(tài)的企業(yè)的營運(yùn)效能達(dá)到巔峰，至少從我們對于臺灣產(chǎn)業(yè)管理實(shí)務(wù)的了解，在研發(fā)作業(yè)上仍有許多問題尚未解決但是這些公司的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理或多或少都具備目前已有的項(xiàng)目管理方法，很多甚至花錢買了項(xiàng)目管理的軟件。

筆者曾經(jīng)在全球知名的管理顧問公司服務(wù)，親身體驗(yàn)全球最佳專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)（包含整個項(xiàng)目流程、管理的工具、各級人員的職責(zé)以及應(yīng)具備的能力）。后來到本土的軟件公司協(xié)助建置項(xiàng)目管理制度時，仔細(xì)研究才發(fā)現(xiàn)，以項(xiàng)目工作形態(tài)為主的企業(yè)，其項(xiàng)目管理之失敗在于缺乏一套有效的運(yùn)作機(jī)制，而不是部門主管缺乏執(zhí)行力。

以研發(fā)項(xiàng)目為例，由于項(xiàng)目管理方法及軟件已經(jīng)相當(dāng)普遍，大部分的項(xiàng)目經(jīng)理都知道如何展開工作計(jì)劃及分配工作項(xiàng)目，經(jīng)較常遇到的，反而是下列問題：

*研發(fā)人員未主動向項(xiàng)目管理匯報工作情形與遭遇到的困難，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理無法及時掌握進(jìn)度，并將問題排除。

*項(xiàng)目經(jīng)理未在適當(dāng)?shù)臅r間請其他部門提供必要的支持，或是這些支持事項(xiàng)到后來石沉大海，沒有下文，影響到項(xiàng)目的進(jìn)度。
*大部分的研人人員不愿意制作項(xiàng)目管理所需之文件，例如填寫會議記錄，工作計(jì)劃，產(chǎn)出成果文件等，導(dǎo)致后來執(zhí)行類似項(xiàng)目的人員，沒有資料可以參考。
*決議事項(xiàng)求未被遵守，沒有人執(zhí)行后續(xù)工作，導(dǎo)致事情延誤。
*項(xiàng)目相關(guān)文件資料適當(dāng)整理及保管，甚至遺失。

當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模不大，或是只有一兩個項(xiàng)目時，這些可能只是小問題，項(xiàng)目經(jīng)理只要提高意志力或執(zhí)行力即可解決，一旦項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)增，變成有數(shù)十個單位共同參與，而且同時有數(shù)十個項(xiàng)目一起進(jìn)行時，這些小問影響就會累積成大問題，所以對于擁用較大規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊(duì)的制造業(yè)，必須建立一套項(xiàng)目管理機(jī)制，讓項(xiàng)目管理成為每個人的責(zé)任，便利各項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)工作的推動。

從執(zhí)行力的角度來看，在缺乏管理機(jī)制的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理必須憑借其強(qiáng)大的意志力，持續(xù)監(jiān)督及催促成員執(zhí)行各項(xiàng)工作，并不斷的與各部門兼數(shù)個項(xiàng)目的工作時，很容易因意志力不足，部分問題無法解決，而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，追根究底必須借助流程分析與組織結(jié)構(gòu)的方法，建立標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，并在項(xiàng)目流程中的每一個關(guān)鍵作業(yè)上設(shè)置控制點(diǎn)，形成一個嚴(yán)密的控制網(wǎng)絡(luò)，讓最高管理層得以掌握每一個細(xì)節(jié)執(zhí)行的狀況，再以職責(zé)劃分的方式，將項(xiàng)目管理的工作轉(zhuǎn)換成每個人員的效果，這就是項(xiàng)目管理機(jī)制最主要的功用。

就機(jī)制主方而言，項(xiàng)目管理：

*是一種文化，每個人都認(rèn)識到項(xiàng)目管理對營運(yùn)效率的影響；
*是必要的工作，而不是額外的工作；
*是每個人的責(zé)任，而不是只是項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目成員的事；
*需要公司全體人員的配合，包含高層管理者、各部門主管以及行政部門人員，無法單靠項(xiàng)目經(jīng)理一人之力達(dá)成；
*是一種習(xí)慣，是一種思維，執(zhí)行生一項(xiàng)作業(yè)，都含有項(xiàng)目管理的成分；
*是一種機(jī)制，一個不可

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