施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產品（工程項目）的直接生產者；建筑產品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，繼而影響企業(yè)承攬工程任務，最終影響企業(yè)的效益；而建筑產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費和項目間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業(yè)的成本水平。若企業(yè)在以工程結算收入為主要的收入來源時，可以在一定程度上認為，項目部所施工工程的工期、質量決定著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又決定著企業(yè)的盈虧。而在近幾年，許多企業(yè)的項目部虧損不斷出現(xiàn)，且有愈演愈烈之勢；還有一些項目部雖然沒有虧損，但其工程成本比擔負同一工程項目施工的其他項目部高10%以上，這些項目部的虧損和成本損失，直接影響了企業(yè)的經濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損，提高企業(yè)的經濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。為此，筆者對項目部的虧損原因進行了分析，并對如何控制項目部的成本開支，進行了粗淺的探討。

上篇：項目部虧損的原因

項目部虧損的原因，包括主觀和客觀兩方面。所謂客觀因素，是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象，如發(fā)包單位、設計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關指令，因地質和氣候的變化、設計的變更而導致項目部對所施工的工程增加人力、資金和物資的投入等。另外，一些企業(yè)為了取得進入某個市場的資格，在滿足建設項目工期質量的前提下，對投標項目采取了投標價格低于成本的投標報價策略，以求最后中標，這時項目部無論采取何種措施，都難以使這些項目盈利。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應當把這些因素予以剔除。所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素，如上面所述的項目部因具有施工自主權而發(fā)生的成本。在此主要論述項目部虧損的主觀原因：

沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標或者根本沒有成本控制的總目標。絕大部分虧損的項目部，沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，或根本沒有成本控制的總目標，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設計水泥用量為800多噸，而實際消耗了3000多噸，實際消耗比設計用量多2.5倍以上；如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差？又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后，企業(yè)曾派 人到該工程進行成本預測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。

材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經驗的材料人員執(zhí)行采購任務，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習以為常，采購數(shù)量的多少全

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