項目管理的現(xiàn)狀

　　企業(yè)上馬信息化項目，一般都要經(jīng)過以下幾個階段：項目醞釀與論證階段、選型階段、項目建設(shè)實施階段、驗收正式運行階段。然而，從科學(xué)的項目管理角度看，筆者認為還應(yīng)該進行更加細致的階段劃分，項目階段劃分依據(jù)的原則是“全面+細致”，“全面原則”是說劃分項目階段應(yīng)該考慮包含戰(zhàn)略層面的更加廣泛的內(nèi)容，通常應(yīng)該包含有“企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)略階段、IT戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃階段、系統(tǒng)建設(shè)階段、上線運行階段、系統(tǒng)管理階段和系統(tǒng)革新階段”。各個階段首尾連接，形成了一個“思維和行為”的閉環(huán)。前面所提到的“項目醞釀”實際上跨越了“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃”等階段，而“選型、實施和驗收運行”屬于“系統(tǒng)實施”階段。

　　劃分項目階段的好處是能夠讓項目成員、特別是項目管理人員系統(tǒng)地把握一個項目從“概念產(chǎn)生”到“投入使用”、再到“全面更新”整個生命周期，使項目負責人和企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)做到心中有數(shù)，知道整個項目的來龍和去脈，從而更好地管理和互相配合。

　　“細致原則”是說項目的階段劃分，在主要節(jié)點確定后，還需要進行細分，細致到具體可行的“階段行為ACTIVITIES”，這樣才能避免項目出現(xiàn)風(fēng)險，從而在細節(jié)上可控。

　　一個項目的產(chǎn)生，必然有其目的(Purpose)和目標(Goal & Payoff)，只有目的與目標清晰明確后，才輪到考慮過程(Process)。否則項目的建設(shè)就是盲目建設(shè)、就成了拍腦袋工程。目的、目標和過程(三者構(gòu)成了項目的基本屬性)都考慮清楚，項目的成功自然水到渠成。

　　按照這樣的原則檢查信息化項目，我們會發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)的項目都沒有做到清晰明確的“目的、目標和過程”，也就是說，在項目管理上除了問題。

比如某些企業(yè)在IT招標的時候把大大小小的廠家都叫過來，各自演示一遍產(chǎn)品，然后請各部門負責人就演示結(jié)果發(fā)表意見，而前期需求分析的時候各部門基本沒有參與，都是IT部門自己在做需求分析，分析出來的“需求”自然得不到認同，所以各部門主管一般也就是按照自己的理解來表達表達意見，這些意見本身達不到系統(tǒng)化，評價指標達不到統(tǒng)一化、評價語言也做不到規(guī)范化，結(jié)果造成個人理解上的差異。而把大大小小的廠家請來做演示本身就體現(xiàn)了項目缺乏控制。因為各個廠商的產(chǎn)品是有差別的，各自的定位不同、適用范圍、適合的客戶也有不同，價格范圍也相差幾倍、十幾倍甚至幾十倍，根本不在一個檔次范圍，所以自然也不好評價到底哪個更好。

　　另一種情況是，負責選型的部門初選3家廠商，讓這三家分別做介紹或演示，然后讓各個評委打分，但沒有給出統(tǒng)一的評價標準，所以有的評委傾向技術(shù)先進，有的評委傾向易于使用，有的評委傾向成熟可靠，有的評委傾向名氣大、品牌亮，其實這些都需要考慮，只是所占比重應(yīng)該不同，組織者事先應(yīng)該充分與各評委溝通，統(tǒng)一思路，統(tǒng)一評價指標和所占權(quán)重，然后按照各自的意見統(tǒng)計所得分數(shù)，計算出來最佳選擇，而不是單一指標、無所適從。

　　第三種情況是當項目實施到一定階段，軟件商告訴客戶，軟件包含的某個功能在第一期不應(yīng)該做，應(yīng)該放到第二期或第三期，這時客戶方的項目經(jīng)理有些為難，因為當初選型時領(lǐng)導(dǎo)們特意說明這點很重要，要做好。實施顧問的理由是某某條件不具備，例如數(shù)據(jù)、人員素質(zhì)或內(nèi)部矛盾等因素制約，硬要做實施效果肯定不好，實際情況可能是軟件目前版本不具備這個功能，在下一個版本才加入進來，所以目前不能做，但實施顧問又不能明說，因為當時竟標的時候可是說了具備這個功能的。反過來檢查合同，由于客戶沒有經(jīng)驗，以為既然你說了有就一定有，也沒有在合同中清晰列明應(yīng)該具有哪些功能，或者一期應(yīng)該實施哪些功能、怎樣實施、以什么標準

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://www.vanceur.cn/pmqhd/index.html