項(xiàng)目經(jīng)理與部門主管的職責(zé)

前面已經(jīng)提到采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)時(shí)，由于項(xiàng)目導(dǎo)向（橫向）的指揮系統(tǒng)，與功能導(dǎo)向（縱向）的指揮系統(tǒng)同時(shí)存在，人員必須同時(shí)向兩個(gè)老板報(bào)告時(shí)，很容易造成困擾。所以必須明確產(chǎn)品開發(fā)過程中，項(xiàng)目主管與功能部門主管的角色。
基于我們的規(guī)劃，原則上參與項(xiàng)目的人員必須同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理及部門主管（副總）報(bào)告。在新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目期間，人員必須每天向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作狀況及進(jìn)度；另一方面依據(jù)人員的職級(jí)，以定期會(huì)議的方式與部門主管及其他人員互動(dòng)，在會(huì)議中人員可以針對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到的困難，請(qǐng)求協(xié)助或提供意見。
項(xiàng)目經(jīng)理在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束，必須依據(jù)每個(gè)項(xiàng)目成員的表現(xiàn)執(zhí)行績(jī)效考核，并將考核的結(jié)果交給部門主管。部門主管要針對(duì)每個(gè)部屬整理各項(xiàng)目經(jīng)理的考核意見，并召開該部門的年度績(jī)效考核會(huì)議，以決定人員是否升遷及調(diào)薪幅度。

項(xiàng)目經(jīng)理與部門主管如果對(duì)于他們兩位各自扮演的角色、責(zé)任范圍、分工方式不夠清楚或缺乏共識(shí)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下，有時(shí)可能會(huì)發(fā)生管理上的沖突。因此我們建議該公司采用以下的原則以免可能造成角色混淆的情形：

1、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
——擁有特定的專業(yè)及管理技能；
——負(fù)責(zé)規(guī)劃個(gè)別項(xiàng)目的時(shí)程、預(yù)算、生產(chǎn)組件以及擬定工作計(jì)劃；
——負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目工作的推動(dòng)、進(jìn)度掌控、問題排除；
——提出個(gè)別項(xiàng)目的人力需求；
——參與資源分配會(huì)議，與部門主管及首席運(yùn)營(yíng)官（COO）依據(jù)人員的技能及工作負(fù)擔(dān)，決定人力的部署及調(diào)配；
——負(fù)責(zé)為每個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)橫跨各功能部門的作業(yè)活動(dòng)；
——負(fù)責(zé)依據(jù)工作計(jì)劃，掌控每天項(xiàng)目工作執(zhí)行的情形。

2、功能性部門主管的職責(zé)
——負(fù)責(zé)管理所屬部門的人員；
——負(fù)責(zé)人員的訓(xùn)練計(jì)劃，針對(duì)公司的發(fā)展方向及個(gè)人需求培養(yǎng)適當(dāng)?shù)募寄埽?BR>——負(fù)責(zé)要求人員的工作紀(jì)律，并在需要時(shí)予以懲戒；
——負(fù)責(zé)規(guī)劃部門發(fā)展的策略方向；
——負(fù)責(zé)提升部門的運(yùn)作效率；
——對(duì)于部屬在項(xiàng)目中遭遇到的困難，提供意見并協(xié)助解決；
——負(fù)責(zé)各項(xiàng)與項(xiàng)目無關(guān)的事務(wù)；
——參與資源分配會(huì)議，與部門主管及首席運(yùn)營(yíng)官（COO）依據(jù)人員的技能及工作負(fù)擔(dān)，決定人力的部署及調(diào)配。

整合性新產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)

早在1990年代，Arthur Andersen即已預(yù)見研發(fā)項(xiàng)目的需求，提出了整合性新產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)（Holistic New Product Development Structure）。此架構(gòu)綜合客戶需求及市場(chǎng)環(huán)境、公司策略、管理購面、開發(fā)流程等議題，協(xié)助客戶迎接新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作及管理上的挑戰(zhàn)。
整個(gè)架構(gòu)從客戶需求及市場(chǎng)環(huán)境出發(fā)，企業(yè)必須針對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行調(diào)查、研究、與分析，籍以擬定公司的發(fā)展方向和策略目標(biāo)以及下個(gè)階段產(chǎn)品開發(fā)的策略和重點(diǎn)，并決定產(chǎn)品組合以及重要的新產(chǎn)品項(xiàng)目。然后在公司現(xiàn)行文化、人員、信息系統(tǒng)、績(jī)效衡量的基礎(chǔ)上，執(zhí)行各項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目（Stage—Gate Development Process）。

就整合性新產(chǎn)品架構(gòu)的觀念而言，建立一個(gè)有效的新產(chǎn)品開發(fā)流程，可以為企業(yè)帶來以下效益：
●達(dá)到清楚的溝通；
●可重復(fù)執(zhí)行；
●提前實(shí)現(xiàn)新的產(chǎn)品概念；
●建立知識(shí)庫；
●增加人員的工作成就；
●避免阻礙創(chuàng)造力；
●在時(shí)間及預(yù)算范圍內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)工作；
●做好質(zhì)量控制，減少重復(fù)作業(yè)；
●加速人員的成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)；
●減少部門間的沖突；
●有利于文件及產(chǎn)品發(fā)行的管理。

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