在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標(biāo)使許多施工企業(yè)不得已而為之。項目作為成本中心，是企業(yè)效益的源頭。如何使低價中標(biāo)的項目保本盈利乃至實現(xiàn)利潤最大化，是廣大施工企業(yè)共同追求的目標(biāo)。因此，加強(qiáng)項目的成本控制已被提到企業(yè)管理十分重要的位置。筆者以為，加強(qiáng)項目成本控制，應(yīng)把著力點(diǎn)放在“十制”上。
　　
　　一、項目經(jīng)濟(jì)評估制。建立工程項目經(jīng)濟(jì)評估制度，科學(xué)、合理地確定各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。
　　
　　二、目標(biāo)成本責(zé)任制。目標(biāo)成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達(dá)到的成本指標(biāo)要求。為實現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班 (班組)；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。
　　
　　三、材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可采取這種方式。通過實行招標(biāo)采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。
　　
　　四、工序單價承包制。項目的工、料、機(jī)、運(yùn)費(fèi)等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責(zé)、權(quán)、利。還可引入競爭機(jī)制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標(biāo)，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達(dá)到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平。
　　
　　五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本

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