內(nèi)容摘要：企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)戰(zhàn)略決定如何做正確的事情，不然一開始就錯了，會造成很大的損失，進(jìn)展越快，后果越嚴(yán)重；企業(yè)要做大做強，要做百年企業(yè)，必須要有良好的遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略在其中起著指導(dǎo)、前瞻、可操作的不可估量的作用，為企業(yè)的良性發(fā)展提供了方向。一個企業(yè)要想有長遠(yuǎn)發(fā)展，必然要有一個前景規(guī)劃，長遠(yuǎn)規(guī)劃可以20—100年，近期規(guī)劃可以3—5年，這樣才能制定詳細(xì)可行的執(zhí)行計劃，否則全體員工，就會如烏合之眾亂撞來撞去，形成不了凝聚力，企業(yè)戰(zhàn)略如同企業(yè)的指向標(biāo)，引導(dǎo)著人們向著一個共同的目標(biāo)發(fā)展前進(jìn)。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 指導(dǎo) 前瞻 操作性

1、企業(yè)戰(zhàn)略具有前瞻性
一個企業(yè)的戰(zhàn)略如果失誤，會給企業(yè)造成不可估量的損失，企業(yè)戰(zhàn)略好比指向針，它將企業(yè)的遠(yuǎn)景和近期規(guī)劃有效結(jié)合起來。形成了一個有機整體。
企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有前瞻性，不能走一步算一步，那樣會造成項目停滯，貽誤商機，要考慮全面，包括項目的大致流程和關(guān)鍵程序，為以后項目細(xì)節(jié)準(zhǔn)備作鋪墊，提供相應(yīng)的參考依據(jù)，是以后行動的綱領(lǐng)性文件。也許制定企業(yè)戰(zhàn)略需要花費相當(dāng)長的時間，但這是必要的，它關(guān)系到企業(yè)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展，磨刀不誤砍柴工，前期的費時是為了以后的簡潔。
2、企業(yè)戰(zhàn)略可操作性
一個企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)系到全體企業(yè)員工今后共同的發(fā)展方向，不能只是紙上談兵，關(guān)鍵要有可操作性，再偉大的戰(zhàn)略計劃也要可能落實到實處，不然只能口頭豪言壯語，而實際確無法實現(xiàn)，只能留下遺憾；所以要經(jīng)過專家反復(fù)論證，并和一線人員探討其可行性，因為他們是實際操作者，事先讓其參與提出意見，可以少走許多彎路，有許多公司總是認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略只是高層管理者的事情，但企業(yè)戰(zhàn)略的制定是建立在事實分析的基礎(chǔ)上，下屬提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基層事實相當(dāng)重要，不能閉門造車，制造許多宏偉遠(yuǎn)大的不能實現(xiàn)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該量力而行，切合實際，切記盲目求大求強，違反自身發(fā)展軌跡，造成隱患。
3、企業(yè)戰(zhàn)略的差異性
每個企業(yè)都有其獨特性，不能照搬別人成功的策劃戰(zhàn)略，必須根據(jù)自身情況制定適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)識到自身有那些與別人不同的地方，作好SWOT分析，那些可以部分參考其他企業(yè)的地方，那些是經(jīng)過調(diào)整可以使用的，那些需要自己重新制定的；也許自己與別的企業(yè)的差異之處就是優(yōu)勢所在。有潛力可挖。不同的房地產(chǎn)企業(yè)也許開發(fā)的項目產(chǎn)品不同，所在的區(qū)域不同，地區(qū)相應(yīng)政策不同，所制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不同，關(guān)鍵要適合自身。
4、 企業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性和調(diào)整性
企業(yè)戰(zhàn)略制定后，總體計劃和分部計劃都要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略嚴(yán)格實施，關(guān)鍵要看執(zhí)行力度和調(diào)整措施是否到位，是否有效的將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位；企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)今后發(fā)展和計劃的制定起指導(dǎo)作用，反過來計劃和實施又對企業(yè)戰(zhàn)略起調(diào)整作用，萬科93年的全國擴張策略，就帶有一定的盲目性，凡是百萬人口以上的城市都要進(jìn)入， 導(dǎo)致資金緊張，大部分項目運轉(zhuǎn)不靈，非?？粗械谋本?、天津、廣州在很長一段時間都沒有成效，北京更是成為萬科的傷心地，成為萬科職業(yè)經(jīng)理人的滑鐵盧，其中的其中的艱辛和痛苦只有王石自己知道。王石在10年之后回憶這段歷史承認(rèn)，除了當(dāng)時把上海北京作為必須進(jìn)入的城市外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就往里面投，所以帶來整個項目的盲目性，進(jìn)入哪個城市都帶有一定的隨機性。從1993年的在13個城市開發(fā)到1999年重點投資4個城市，再到今天的新一輪全國擴張，萬科的全國戰(zhàn)略可謂一波三折。與第一次全國擴張不同的是，萬科有意培養(yǎng)了三個區(qū)域中心，即以深圳為代表的珠三角，以上海為代表的長三角和以京津以及沈陽為代表的環(huán)渤海灣，所以當(dāng)企業(yè)遇到國家宏觀調(diào)控或其他以外不測情況時，應(yīng)及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略以適應(yīng)企業(yè)良性發(fā)展和市場需求。

戰(zhàn)略在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中起著啟下的作用，應(yīng)該制定成冊，讓全體員工都清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，每個部門作出自己的執(zhí)行方案，事先達(dá)成共識，便于形成凝聚力，利于企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)

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