項(xiàng)目背景：中國建設(shè)銀行數(shù)據(jù)集中工程（簡稱DCC）于2002年7月份啟動(dòng)，目標(biāo)是在全國建立南北兩個(gè)數(shù)據(jù)中心。項(xiàng)目完成后，38個(gè)分行的數(shù)據(jù)將全部集中到總行數(shù)據(jù)中心，而部署在分行的是大前置系統(tǒng)（簡稱大前置）和網(wǎng)點(diǎn)前端系統(tǒng)（簡稱前端）。大前置是這次數(shù)據(jù)集中項(xiàng)目的核心，除了接入前端的柜面業(yè)務(wù)外，還整合龍卡、清算、重客、網(wǎng)銀等二十余種重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)。該項(xiàng)目中神州數(shù)碼負(fù)責(zé)大前置和前端系統(tǒng)的開發(fā)、切換，IBM負(fù)責(zé)后臺(tái)主機(jī)系統(tǒng)升級改造。自2002年10月起，神州數(shù)碼投入了60余人的開發(fā)隊(duì)伍在建行外高橋開發(fā)基地進(jìn)行了為期10個(gè)月的封閉開發(fā)。至2003年8月24日，經(jīng)過24小時(shí)的系統(tǒng)切換，DCC在首個(gè)試點(diǎn)行—上海分行成功上線。全行327個(gè)網(wǎng)點(diǎn)一次切換成功，目前整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定。


筆者在DCC項(xiàng)目中任神州數(shù)碼的項(xiàng)目總監(jiān)，統(tǒng)一管理大前置和前端兩個(gè)項(xiàng)目。本篇文章將結(jié)合筆者在項(xiàng)目中的切身經(jīng)歷，談?wù)劥笮蛙浖?xiàng)目管理中的一些實(shí)際體驗(yàn)。

發(fā)現(xiàn)問題
筆者是在中途被匆匆調(diào)入項(xiàng)目組的，之前只被告知項(xiàng)目遇到一些困難。進(jìn)入項(xiàng)目組還不到一周即發(fā)現(xiàn)：盡管項(xiàng)目中聚集了神州數(shù)碼各方面的骨干，但項(xiàng)目中存在的主要不是技術(shù)難題，而是管理的問題，主要包括三個(gè)方面：

在管理模式上，因神州數(shù)碼與客戶分別簽定了分行大前置和網(wǎng)點(diǎn)前端兩個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目由兩套幾乎獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)分別管理，各組之間推諉、爭執(zhí)時(shí)有發(fā)生！這一方面造成項(xiàng)目組效率低下（客戶反映總是面對兩組人，溝通困難）；另一方面，像系統(tǒng)切換這樣一些在中間地帶的重要工作卻無人問津。在工作方法上，壓力沒有得到傳遞，項(xiàng)目骨干壓力巨大，但組員卻相對輕松；另外由于工作量嚴(yán)重不平衡，存在人浮于事的現(xiàn)象。

在客戶溝通上，缺乏必要溝通技巧和客戶意識(shí)，造成客戶關(guān)系緊張；而對于這種情況，項(xiàng)目組一些成員卻認(rèn)為是客戶在故意找茬。

分析和解決問題
經(jīng)過分析，產(chǎn)生上述三個(gè)問題的原因主要有以下幾點(diǎn)：一是缺乏一個(gè)統(tǒng)一的核心班子；二是缺乏有效的工作方法，特別是工作重點(diǎn)工作不突出；第三是缺乏與客戶在正式場合之外的非正式溝通渠道。

在明確問題原因之后，陸續(xù)采取了以下一些措施：


調(diào)整了組織結(jié)構(gòu) 不再按合同劃分大前置和前端兩個(gè)項(xiàng)目，而是按系統(tǒng)平臺(tái)、應(yīng)用開發(fā)、切換和推廣劃分為四個(gè)小組，并明確了各小組職能。

確定重點(diǎn)工作 核心組第一件要確定的事便是項(xiàng)目的重點(diǎn)工作。因資源有限，要確保上海分行按時(shí)上線，必須確定項(xiàng)目重點(diǎn)工作策略。當(dāng)時(shí)確定的兩個(gè)重點(diǎn)包括：
一是分行大前置系統(tǒng)。一旦出現(xiàn)問題將造成整個(gè)分行業(yè)務(wù)癱瘓，所以系統(tǒng)的性能、可靠性事關(guān)全局。因此，對于大前置系統(tǒng)的壓力測試和性能優(yōu)化是第一重點(diǎn)。

二是系統(tǒng)切換。切換工作必須由經(jīng)驗(yàn)豐富、組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人員擔(dān)負(fù)。因切換工作啟動(dòng)已經(jīng)晚了，再從公司調(diào)集人員已經(jīng)不可能，權(quán)衡再三決定讓前端的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)切換小組。事后證明雖然這一定程度上削弱了前端組力量，但系統(tǒng)切換工作確實(shí)完成得非常出色。

兩個(gè)非重點(diǎn)包括：

一是對于網(wǎng)點(diǎn)前端系統(tǒng)，因當(dāng)時(shí)認(rèn)為應(yīng)用上變化不大，測試中發(fā)現(xiàn)的問題不多，所以比較放心。因?yàn)槲醋鳛橐粋€(gè)工作重點(diǎn)，反而從該組調(diào)出了不少資源支持其他小組。但事后證明這個(gè)判斷是錯(cuò)誤的，一是當(dāng)時(shí)測試密度低，暴露的問題少，才造成了系統(tǒng)缺陷少的假象；二是后期突然修改憑證，客觀上大大增加了工作量；三是全行有近330個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，多點(diǎn)版本管理的風(fēng)險(xiǎn)未引起足夠重視。所以，在后期大量進(jìn)行修改時(shí)不僅人員工作強(qiáng)度極大，還一度造成版本管理的漏洞。

二是分行推廣。因推廣工作有一定的時(shí)間緩沖，所以當(dāng)時(shí)的策略就是在不從項(xiàng)目組抽人的情況下盡量滿足分行支持的需求，同時(shí)優(yōu)先從公司其他項(xiàng)目調(diào)集資源。事后證

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