俄國著名作家托爾斯泰曾經說過："幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭有著各自的不幸"。一個成功的咨詢項目也同樣，我們可以發(fā)現(xiàn)很多共同的要素：企業(yè)高層對項目的重視程度、業(yè)務人員的全程參與、符合企業(yè)實際的實施方案……。同樣我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能由于各種原因對咨詢項目產生各種各樣的抱怨。

仔細傾聽客戶的抱怨對于保證咨詢項目的成功實施是非常重要的。那么客戶為什么會對咨詢項目產生抱怨呢？

先入為主，忽視客戶的真實需求

很多咨詢公司在推銷自己的咨詢產品的時候過分的強調自己的產品，而忽略客戶的感受和智慧。這是咨詢項目中最為常見的錯誤。

國內一家著名的咨詢公司在為一個客戶進行管理診斷的時候，過分地強調自己的管理模型，堅持從企業(yè)的戰(zhàn)略、財務、人力資源和研發(fā)四個方面來分析企業(yè)運營中的各種問題。但是客戶更為關心的是自己在IT應用、市場管理和品牌運作方面所遇到的問題。這種情況最終導致了企業(yè)對管理診斷報告的極度不滿，要求該咨詢公司重新進行診斷。

因此，咨詢公司在項目真正實施之前一定要弄清楚客戶的真正的需求，分析一下企業(yè)面對的最重要的問題是什么，最緊迫解決的問題是什么。在沒有搞清楚客戶的真正需求之前，太多的強調咨詢公司的產品往往是不明智的。

咨詢公司之所以更愿意從自己的產品和項目經驗出發(fā)，其深層原因有兩個：一個是咨詢公司的相關項目經驗和案例不多，使得咨詢公司不愿意全面考慮客戶的需求。因為這些需求在某種程度上就意味著大量資源的投入，咨詢公司也并沒有把握很好地完成這些需求，而這些都是咨詢公司不愿意看到的；此外，咨詢公司非常強勢，認為客戶的需求是不正確的。因為咨詢公司具有非常豐富的項目經驗，可以根據(jù)這些來判斷企業(yè)哪些需求是正確的，哪些需求是多余的，哪些不需要加以考慮的。但是這種情況一般在項目中比較少見。

一葉障目，對企業(yè)的情況了解不深

在項目實施過程中，特別容易發(fā)生的是，顧問在項目實施過程中對企業(yè)的了解不夠深入，從而實施顧問無法為企業(yè)提供一份針對性強、操作性強的解決方案。雖然在最后，顧問經過辛苦的努力為企業(yè)提交了一份厚厚的咨詢報告，但是企業(yè)的感覺是：這份報告不是我的。

之所以產生這樣的情況，既有企業(yè)方面的原因，也有顧問方面的原因。企業(yè)在項目實施之前的一個通病是不愿意咨詢公司在調研方面花費過多的時間。因為咨詢公司的服務是按天來計費的，調研時間的延長往往意味著企業(yè)要支付更多的項目費用，同時企業(yè)也希望咨詢公司能夠盡快出具項目方案。因此，企業(yè)方面的這種態(tài)度就使得顧問在調研階段的工作難度和任務變得異常艱巨，顧問在白天可能要不斷地和企業(yè)各個層次的人員進行溝通，在晚上還要對白天所進行的調研進行分析和整理，假設、驗證企業(yè)所存在的各種問題，同時還要不斷就這些問題與企業(yè)的各方面人員進行溝通和討論。因此，在這種情況下，如果顧問和企業(yè)的相關人員如果不能進行有效的溝通的話，顧問是無法在短時間內對企業(yè)的問題有深刻、清晰的診斷的。

企業(yè)與顧問無法深入有效的交流

項目中有效的溝通對于項目成功來說是至關重要的。如果客戶與顧問能夠進行充分、深入地溝通，顧問不但可以加深對企業(yè)實際情況的理解，還可以迅速確定問題的解決方向，可以節(jié)省大量的精力和時間。而企業(yè)方面的員工也可以加深對顧問工作方法、項目成果的理解，增強咨詢方案的可操作性。

但是在項目實施中，顧問卻常常陷入的一些項目溝通中的誤區(qū)：

第一個誤區(qū)：只重視正式溝通，而忽略非正式溝通；
顧問在項目實施過程中，往往重視正式的溝通，比如對客戶的訪談、對項目思路的溝通等等，但是我們往往忽視通過非正式的作用。比如說利用吃飯、團隊活動、培訓等方式進行溝通，

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