案例

　　A公司是一家國內中型IT系統(tǒng)集成公司，有多年的行業(yè)系統(tǒng)集成經驗。通過多年的經驗積累和管理探索，建立了一些項目管理流程和項目管理信息系統(tǒng)。

　　在一次大型項目的招投標項目上，公司副總任命James為本次投標項目的負責人，來組織和管理整個投標過程。

　　James接到項目任務后，得知必須在15天內完成，隨后立即召集了商務部、售前技術部、銷售部、客服部和質量部等相關部門，進行了一次項目內部啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

　　然而，在投標前三天進行投標文件評審時，發(fā)現技術方案中所配置的設備在以前項目使用中是有問題的，必須更換。James和方案編制人員經過加班加點，終于修改完成。到了正式評標會上，James又遇到了一點麻煩，原來授權代表聲明和投標方案中寫的不一致，影響了評標分數。不過還好，項目最終拿了下來，并和用戶確定了合同。根據公司流程，James把項目移交給了售后實施部門，由他們具體負責項目的執(zhí)行和驗收。

　　實施部門接手項目后，Bob被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。Bob發(fā)現由于項目前期自己沒有盡早介入，許多項目前期的事情都不很清楚，而導致后續(xù)跟進速度較慢，影響項目的進度。同時，Bob還發(fā)現設計方案時，售前工程師沒有很好地了解用戶需求，也沒有書面的需求分析調研報告。在接手項目后，必須重新開始了解用戶需求，編制實施方案，這樣無形中增加了實施難度和實施成本。

　　等到這一切理出了頭緒，在商務下單訂貨過程中，又發(fā)現由于商務人員的工作失誤，導致少采購了幾臺設備，并且設備模塊配置功能錯誤而不能符合要求。

　　而在A公司中，由于售后和售前是兩個獨立的部門，在項目執(zhí)行中，特別是項目執(zhí)行完畢后，沒有一套明確而完善的項目總結和閉環(huán)的問題分析和關閉流程，導致許多項目中重復出現相同或類似的錯誤或失誤（包括：技術方面和商務方面），進而導致投標失敗、項目成本較高、項目執(zhí)行中困難重重、用戶滿意度較低等諸多風險。

　　基于以上諸多原因，A公司管理領導層要求系統(tǒng)集成部門負責人Paul就此問題提出合理的改進辦法，同時編制一份各個項目可以參考的項目總結模板。希望將項目完成后各部門不同階段的總結反饋給相關部門和人員，形成一個閉環(huán)的流程，以便避免和減少類似問題的重復發(fā)生。那么Paul是如何通過有效的項目總結和流程來解決這些問題呢？

　　說起項目總結，大家都認為它很重要。然而，在實際工作中，人們很少把它與進度、成本等同等對待，總認為它是一項可有可無的工作。因而，在項目實施過程中，項目干系人就很少會注意經驗教訓的積累，即使在項目運作中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境或者團隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結，或者不知道怎樣總結，以至于同樣的問題不斷出現。

　　在上面的案例中，A公司在項目中重復出現相同的錯誤或失誤，從而導致項目進度延誤、項目執(zhí)行成本較高甚至客戶滿意度下降等問題。這也是系統(tǒng)集成公司或軟件公司在項目中經常會出現的問題。

　　項目中問題出現后，大家不知如何做到防微杜漸，如何通過有效的項目總結做到亡羊補牢，避免在下一個項目中在出現類似的問題。這實際上就是通過有效的總結從而使項目過程形成一個閉環(huán)的反饋機制，最終避免和減少問題的發(fā)生。

　　經過調查和分析公司的多個項目后，A公司的部門負責人Paul認識到了做好項目總結工作是其中的關鍵之處。并且，在與項目經理和項目成員溝通后，Paul發(fā)現要做好項目總結的工作，首先就應該在項目啟動時將其加以明確規(guī)定，比如項目評價的標準、總結的方式以及參加人員（如項目辦公室、商務部、售前部、市場部、

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