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應對緊急項目的人員調(diào)配

2006/7/14 15:19:06 |  4819次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉(zhuǎn)載   【已有0條評論】發(fā)表評論

很多CIO都曾經(jīng)遇到過這樣的情況:為了實現(xiàn)公司的目標要求,已經(jīng)為各個IT項目排好了優(yōu)先次序,各個項目的項目經(jīng)理也已經(jīng)為自己的項目配備好了開發(fā)人員,所有項目都在按照預定計劃進行。突然出現(xiàn)了意外情況??赡芄緸榱送偁帉κ衷谑袌錾险归_競爭,需要推出與競爭對手剛剛推出的產(chǎn)品或服務(wù)進行競爭的產(chǎn)品或服務(wù),而這個緊急項目的優(yōu)先權(quán)已經(jīng)超過了其他的所有項目。接下來,有很多事情就不可避免了——CIO要重新對IT人事資源進行分配。如果對于這種情況CIO們能夠有備而來,他們的日子就會好過的多。

Project Management Institute的IT主管Ed Setar和接受我們采訪的一位項目經(jīng)理認為,盡管年度項目計劃能夠幫助CIO降低重新分配項目小組成員的幾率,緊急情況還是無法避免。當緊急情況發(fā)生時,CIO可以有重新分配資源的多種選擇。每一種選擇都有其優(yōu)點和不足。既可以選擇其一,也可以把幾種方式結(jié)合在一起使用:


重新排列項目優(yōu)先次序,縮小工作范圍,調(diào)整項目時間,進行人員再分配。

為了確保新項目的順利進行,砍掉某個其他的項目,進行人員再分配。

聘請咨詢顧問或外部銷售商。

讓工作人員只做必須要做的事。
當然,每一種方式的選擇都包含著風險因素。

第一種選擇:重新確定項目優(yōu)先權(quán),進行資源再分配
為了確保新項目的順利進行,項目經(jīng)理可以重新確定項目優(yōu)先權(quán),或者縮小其他項目的范圍,但是,這樣做可能會讓其他的項目承擔風險。

可能出現(xiàn)的問題:對資源的再分配在錯誤的時機進行,破壞了其他的項目。

Catherine Stier是一家運動健康中心的項目經(jīng)理,她曾經(jīng)負責的一個項目由于有其他項目的出現(xiàn)而失去了原來的優(yōu)先地位,退居到了次要的位置上,這使她一下子就失去了至關(guān)重要的質(zhì)量保證資源。值得慶幸的是,這種變化是發(fā)生在那個項目的設(shè)計階段。她說:“在當時,失去一名工作人員的損失實在是太大了?!?BR>
如果這種變化發(fā)生在項目開發(fā)的中間階段,整個情況可能就會完全改變。新來的員工可能要花費更多的時間,做更多的工作才能完成工作任務(wù)。同時,員工的流失可能會極大的減慢項目開發(fā)速度。

第二種選擇:取消一個項目,重新分配閑置資源
做出這種選擇,就要砍掉某個原有的項目,然后進行資源再分配。

可能出現(xiàn)的問題:把不合適的人選安排在新的項目小組中,交流不善令每個人都感到不滿。

Setar說,有的人可能不會出現(xiàn)這種情況,但有的人則不然。

出于這個原因考慮,CIO必須選擇最佳的方式就即將出現(xiàn)的變化同項目小組的成員進行交流。最糟糕的一種做法就是直接找到某些員工,告訴他們他們要去進行一個新的項目。

Setar說,這種情況一旦出現(xiàn),情況將會非常糟糕,因為這會讓員工覺得自己無法掌握自己的項目,還會給他們造成一種脅迫感。

最好的辦法就是找到項目經(jīng)理,同他們就即將出現(xiàn)的變化進行交流。這些項目經(jīng)理最了解自己手下的工作人員的技術(shù)特長,能夠做出最為明智的決定,把最合適的員工派到即將進行的項目小組中。


Setar說,如果有一位副總裁說:“我聽說某人確實很不錯,可以讓他加入新的項目小組”,那么這并不一定是一件好事。因為,高級管理人員并不了解整個小組的所有工作人員。

所以,當PMI決定進行一項計劃之外的項目時,Setar首先把情況告訴給了高級小組。然后,作為一個整體,他和他手下經(jīng)理們同每一個員工進行了面談,讓他們了解了即將到來的變化及其在人事方面的影響。這樣做讓每一個員工都感覺到自己得到了充分的尊重,調(diào)動了他們從事新工作的積極性,也把不同的角色分配給了最為適合的員工。

第三種選擇:聘請咨詢顧問
你可以選擇聘請咨詢顧

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