前幾天看到一個學(xué)員的朋友圈，她在朋友圈吐槽公司實施OKR來做績效考核，填起來很麻煩，反復(fù)做了幾次也不知道對不對。
這種情況看到了就會讓我覺得特別的無語，或者說對這些企業(yè)管理者恨鐵不成鋼，為什么就不能踏踏實實地做管理，非要搞花樣？
近幾年出現(xiàn)學(xué)習(xí)OKR的風(fēng)潮，原因不外乎兩個方面：
第一，這是Google公司使用的方法，學(xué)習(xí)優(yōu)秀標(biāo)桿嘛，所以很多人覺得學(xué)它沒錯；
第二，很多培訓(xùn)師和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為了吸引人學(xué)習(xí)OKR，胡亂宣揚(yáng)這是替代KPI的方法，可以讓管理變得很簡單。
在方法論上，我既支持源自Google的OKR，也支持源自豐田的OGSM，但堅決反對企業(yè)管理者們盲目使用，即所謂的認(rèn)為引進(jìn)一個方法就可以把管理變得更簡單、可以解放管理者、甚至可以取得高績效。
很多人誤解，以為OKR讓員工提出對于目標(biāo)的策略并量化結(jié)果即可，相對于KPI可以更省心，讓員工自我管理，但真的這樣嗎？
其實OKR的要求其實很高，如果你要使用，至少需要考慮以下三個問題：
問題一、什么層次的員工使用OKR？Google的員工敬業(yè)度和專業(yè)度水平讓他們更愿意自由地去策劃可以如何實現(xiàn)Objective，你的員工呢？
問題二、是不是你給員工一個Objective，或者讓他自己提出來，然后寫出相應(yīng)的Key 和Results就可以了？你不需要去檢查嗎？如果與自己想法不一致，是否要溝通？
問題三、那些KR是否就能保證實現(xiàn)Objective？憑什么？下屬寫的KR是跟過去一樣的按部就班的做法，還是有創(chuàng)新呢？你做了什么努力讓他們有新的想法呢？
因此，那些激動地使用OKR的領(lǐng)導(dǎo)者們，其實沒有意識到，團(tuán)隊成員給他們的東西只是呈現(xiàn)格式不同而已，甚至為了迎合領(lǐng)導(dǎo)而刻意安上一個大大的Objective，后面的KR依舊照搬原來的KPI，換湯不換藥。
在一家企業(yè)的年度銷售團(tuán)隊誓師大會上，就用OKR替代責(zé)任狀，我看到就想笑。
用OKR替代責(zé)任狀
請問，這樣的東西有意義嗎？真的這些KR就能支撐最好的團(tuán)隊嗎？是真正的關(guān)鍵舉措嗎？只是把過去的KPI換了個形式而已，換了個看起來更流行的方式來繼續(xù)喊口號而已。
真正的OKR是建構(gòu)在團(tuán)隊成員愿意為了目標(biāo)去竭盡全力思考，富有創(chuàng)新和自我管理的基礎(chǔ)上，成員們首先要把Objective當(dāng)回事！Google絕對不是靠把績效考核表格換一下就做成了世界級企業(yè)的。
我可以毫不客氣地說，做KPI體系效果不好的企業(yè)，做OKR也同樣難以成功，因為他們不是真正為了讓員工成長或者取得高績效，而是在不斷尋找看起來能更“有效”的方法來躲避管理者的責(zé)任。（以后有機(jī)會再給讀者們介紹OKR的邏輯和使用要點，本文關(guān)鍵是要指出管理無效的本質(zhì)。）
管理者的目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)！
這是企業(yè)經(jīng)營成功的核心方法，如果你在承擔(dān)管理者的責(zé)任上做不到這一點，導(dǎo)入什么方法都是沒用的。
關(guān)鍵談兩點，來提醒管理者們真正應(yīng)該花功夫的地方，而不要用形式主義去替代應(yīng)有的努力行為。
一、員工缺乏主動思考，就只會按部就班；
在管理學(xué)上，有一個不值得定律，核心內(nèi)容是：不值得做的事情，就不值得做好。
這個定律反映出人們的一種心理：一個人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷、敷衍了事的態(tài)度，成功率會很??；而且即便是成功了，也不會覺得有多大的成就感。
在一家企業(yè)里，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)年初分解的各項目標(biāo)提交工作計劃，計劃中每項工作都寫得很清楚，包括負(fù)責(zé)人、交付成果、完成日期等一應(yīng)俱全，但總裁很苦惱地跟我說