對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何面對沖突。因為長期以來我們不愿意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理內部沖突，導致大部分的組織沒有活力事實上，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
當公司處在轉型和增長的攻堅戰(zhàn)時，常常也是矛盾沖突的集中。
爆發(fā)期。每一個問題都可以盤根錯節(jié)、山大海深，足以斷送掉一場轉型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗已不期而至。
組織轉型中需要管理者第一個學會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領導者的權責，如何把不同意愿的人聯(lián)合起來而成為群體的內在動力，讓沖突成為建設性的沖突，而不是破壞性的沖突。
01 尋找解決沖突的根本之道
曾經我也對沖突的理解無法把握清楚，在檢索文獻的時候，很偶然地發(fā)現(xiàn)福列特提出的“建設性沖突”的觀點，研讀下去才發(fā)現(xiàn)，包括德魯克先生在內的很多著名學者極為推崇她。我開始試著理解福列特的思想和觀點。
福列特認為，沖突與差異是客觀存在的。既然這一點不能避免，那么，我們應該思考對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。
“我希望，大家暫時將沖突看作是不好不壞的，不帶任何道德上的預斷去考慮沖突，不要將它看做斗爭，而是將它看作觀點或利益差異化的表現(xiàn)。
因為沖突正意味著差異。我們不應僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”
福列特對于沖突的這個看法具有非凡的洞察力。對于中國文化背景下成長的管理者來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何面對沖突。因為長期以來我們不愿意直接面對沖突，或者說無法妥善地處理內部沖突，結果導致大部分的組織沒有活力。
但事實上，正是因為存在沖突，才使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
更有價值的是，福列特還提出了怎樣“運用沖突”。
首先是運用沖突去理解。德魯克先生對于這一點也給予了高度的贊譽。福列特告誡我們不要去追尋在沖突中誰對誰錯，甚至不要去問什么是對的。我們先假設雙方都是對的，對于不同的問題，雙方都可能給出正確的答案。
對沖突的正確運用就是在認同雙方利益的基礎上，使沖突為雙方共同所用，使雙方站在對方的立場上去理解對方的問題，同時尋求雙方都認為是正確的滿意答案。沖突管理的最終結果并不是“勝利”也不是“妥協(xié)”，而是利益的整合。
福列特“建設性沖突”的思想有著巨大的現(xiàn)實意義，在今天充滿變化并需要不斷發(fā)展的大環(huán)境中，整合和協(xié)同是解決沖突的根本之道，這也是為什么在今天的管理理論中如此多的管理學者強調戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)同營銷和水平營銷的原因。
借助福列特的理論，我們明確了管理“沖突”的方式和方法。在福列特看來，處理沖突的方式主要有三種:控制、妥協(xié)以及整合。
“顯然，控制是一方戰(zhàn)勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。
處理沖突的第二種方式是妥協(xié)，我們對其了解得比較多，因為它是我們解決大部分分歧的方式。每一方為了和平都退讓一點，或者準確地講，就是為了讓被沖突妨礙的活動能夠繼續(xù)進行。然而，沒有人真正想去妥協(xié)，因為這意味著要放棄一些東西。
有沒有其他方法可以結束沖突?目前，另一種方式開始得到承認：將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何方需要犧牲。整合可能是處理沖突和差異最富成效的方式。”
福列特所提供的解決沖突管理的這些方法，對很多管理者來說是非常及時和有效的。