當某項目接近尾聲之時，由于客戶需求的突然變動，造成大量工作需重新開始，同時導致了財務預算部分的嚴重超支。而此時客戶拒絕因其需求變動而追加費用(客戶方羅列出數(shù)十條理由證明是項目管理者自身理解錯誤造成的變動，但客戶又在各個階段的驗收報告中簽署了驗收通過證明)。這個項目應該如何處理，該選擇停止嗎?或者該采用什么樣的方法與客戶進行溝通呢?
分析1：首先要與客戶方項目經(jīng)理恢復互信
客戶在最后階段所增加大量需求，可能的原因是：1、之前的階段性需求比較馬虎，敷衍了事2、受到了客戶方更高層的指令，不得已增加需求3、實際需求發(fā)生變更，需要增加需求就客戶目前的心態(tài)來說，對你們的戒備心是很大的。因為客戶也明白，給你們提出了這么多需求，不可能那么順利。所以，客戶也基本做好了硬碰硬的準備：之所以說不打算增加任何費用，和證明是你們的問題，就是擺出姿態(tài)，我不打算退步! 同時也說明，客戶自身也承受了巨大的壓力。可能一旦他讓步了，他自身的利益也會受到巨大的損失。一般碰到這種情況，是比較棘手的。
但也不是完全沒有方法，建議你按照以下的步驟與客戶方項目經(jīng)理溝通： 1、與客戶方項目經(jīng)理恢復基本的互信。這點很重要，是之后所有溝通的基礎。可以通過正式的，非正式的，相關技巧，不累述。但基本上都是軟性的，不是剛性的。 2、幫客戶方項目經(jīng)理在內(nèi)部減壓。與客戶方項目經(jīng)理一起，將已完成的部分，在客戶公司內(nèi)部召開一次演示會議，將成果做一次演示，重點突出客戶項目經(jīng)理的工作成果。 3、在會議后，邀請各方干系人一起，分析項目的得失厲害。讓各方明白，用發(fā)展的眼光，是解決問題的最佳手段。對抗，只能讓問題加劇。希望這些能夠幫助你!項目的關鍵，都在人身上。
分析2：為何項目實施到最后會有需求變化
這個項目，客戶方和實施方都有問題。為何項目實施到最后會有需求變化，最大的可能是在調(diào)研以及確認業(yè)務流程的時候客戶方?jīng)]有用熟悉公司業(yè)務的人參與或參與了但并無提供比較有用的方向;現(xiàn)在因?qū)嵤┓綄π枨笞儎犹岢鲑M用而客戶并不認同，如果實施方能拿出有力的實施文檔證明這個費用的必須性，我相信這個客戶對付出這個費用不會有太大的異議的，畢竟證明了實施的時候已經(jīng)把能做的做了，項目的進行并非是其中一方就能促成的。在項目的實施上，只有雙贏和雙輸。
分析3：在面對變更時，要學會分析
面對此問題，按項目管理變更流程走，如果章程或合同中有變更的處理辦法，這時候就有理了，再加上客戶驗收時的簽字文件，又有據(jù)，沖突和問題就好處理了，我們按一般行業(yè)慣例，按標準變更流程來處理，組織變更控制核心成員，客戶代表、領導、乙方代表、核心成員、客戶業(yè)務代表，有監(jiān)理的話，監(jiān)理參加，客戶書面提交變更申請，項目經(jīng)理進行影響分析，編制影響分析報告，不能因客戶一時的想法變動，就接收變更。
作為項目經(jīng)理，在面對變更時，要學會分析，變更有好有壞，我們應該選擇對進度對客戶對費用等利好的變更，避免項目蔓延和不合理的變更。要從全局出發(fā)，對照需求報告和設計報告，對原方案進行分析，對現(xiàn)行變更進行對比，評估工作量、費用、進度等，對原計劃的影響，對技術的要求，對客戶的要求，都一一羅列，可以編制相應的解決方案，再交變更控制小組審議，客戶一邊倒的話，采用溝通升級方式，與乙方領導溝通，協(xié)調(diào)乙方領導協(xié)調(diào)處理，再對客戶領導溝通，友好溝通，形成統(tǒng)一意見，這時候就是公司與公司的利益關系平衡了
，項目經(jīng)理做好工作就行。