成功的項目管理，必然是成功的時間管理。項目的進度管理，一直被視為與質量、成本同等重要的核心目標之一。項目工期的拖延，即便其質量優(yōu)異、成本低廉，也可能由于時間的滯后而變得不再適宜。通過合理的進度安排，制定出科學可行的分項工期表，并條理清晰的顯示出項目進度之間的邏輯關系。本文僅以業(yè)主的某項目計劃實例進行簡單探討。
1.計劃的要求
1.1目標是計劃的靈魂，進度計劃必須按照確定的項目總進度要求進行編制。對工程的承包商、供應商來說，必須清楚招標文件和合同文件的內容，正確全面地理解業(yè)主的要求，了解項目總目標和總體安排。
1.2進度計劃一定要符合環(huán)境條件，如當地氣候、運輸條件及施工環(huán)境等;同時要根據工程自身的邏輯性和客觀規(guī)律及參與項目的設計單位、施工單位、供應商的能力來編制進度計劃。
1.3計劃編制要做到項目投資最小化、整體經濟效益最大化，資源利用最優(yōu)化。
1.4計劃編制必須全面系統(tǒng)。
1.5由于受外部環(huán)境的影響，計劃必須具有彈性，要考慮特殊情況和風險的備用方案。
1.6項目計劃是漸進明晰的過程，它是一個由宏觀到微觀、由粗放到細致逐漸分解逐漸精確的過程。
2.進度計劃的編制
制定進度計劃是確定項目的計劃開始日期與完成日期，并確定相應的中間分項環(huán)節(jié)。當計劃一旦被確定后，該進度計劃即成為控制文件，用來跟蹤項目績效。隨著工作的推進、項目管理計劃的變更以及風險性質的演變，應該在整個項目期間持續(xù)修訂進度計劃，以確保進度計劃現實可行。
項目的工期確定后，我們一般用里程碑圖、甘特圖和網絡圖來編制進度計劃。里程碑圖一般作為項目的控制點、檢查點和決策點;橫道圖表明活動的開始與結束日期，顯示出活動的預期持續(xù)時間;網絡圖則顯示項目的網絡邏輯和項目關鍵路徑上的進度活動，顯示了那些必須按時完成的活動，從而保證整個項目按時完成，用于控制項目進度。
以我公司某廠催化裝置建設項目為例，該項目論證設計工期為20個月，公司的決策層由于經營發(fā)展戰(zhàn)略的需要將工期定為18個月。
根據既定的項目工期，首先編制里程碑圖。隨后，經過兩個多月招標、談判，最終確定了主裝置EPC總承包單位。在項目實施過程中，采用“邊設計、邊采購、邊施工”的方法，力求做到工期最短，經過多方面努力后，工期仍不能按計劃進行。
3.進度偏差的分析
針對以上項目出現的進度偏差我們從以下幾方面進行了認真分析：
3.1分析進度偏差的工作是否為關鍵工作。
出現偏差無論大小，都對后續(xù)工作及總工期產生影響，必須采取相應的調整措施，若出現偏差的工作不為關鍵工作，需要根據偏差與總工期偏差和階段偏差的大小關系，確定對后續(xù)工作和總工期的影響程度。
3.2分析進度偏差是否大于總工期偏差。
若工作的進度偏差大于該工作的總工期偏差，說明此偏差必將影響后續(xù)工作和總工期，必須采取相應的調整措施;若工作的進度偏差小于或等于該工作的總工期偏差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續(xù)工作的影響程度，需要根據比較偏差與階段偏差的情況來確定。
3.3分析進度偏差是否大于階段偏差。
若工作的進度偏差大于該工作的階段偏差，說明此偏差對后續(xù)工作產生影響，如何調整應根據后續(xù)工作允許影響的程度而定;因此必須對該工作做計劃調整。
我們發(fā)現，該項目的關鍵工作出現了偏差，即設計進度不能按照原計劃進行，長周期設備訂貨未能按原計劃完成，設備制造商不能及時向設計院提供重