— 1 —
為什么下屬不聽你的？
我們經(jīng)常會提到兩個詞，權(quán)力和權(quán)威。
你讓人做一件事，他做了，你對他就有權(quán)力。他不做，你對他就沒有權(quán)力。
所以，你對他有沒有權(quán)力，取決于他聽不聽你的。權(quán)力，不是領(lǐng)導授予的；權(quán)力，是接受權(quán)力的人授予你的。
下屬，很可能不認你的權(quán)力。
但這就夠了嗎？
下屬，為什么不認，為什么要聽你的？
因為你沒有權(quán)威。
權(quán)威，就是權(quán)力對一個人的威力，就是別人對你權(quán)力的接受度。
下屬不聽你的，很可能是沒有權(quán)威。
— 2 —
那，怎么提高權(quán)威？很多人喜歡在辦公室叫同事“小張”，“小李”，“小王”?！靶?，你去把這份資料復印一下?！薄靶±?，你去給某某客戶打個電話。”所有的“小”，都是有意無意突出自己的“大”。很多人還非常重視座次，誰做第一排，誰做第二排，規(guī)定的清清楚楚，明明白白。還有些人，會把自己的辦公室設(shè)計得很大，位于靠窗或者拐角的地方。別人一進來就知道，“這人腕夠大?！痹俦热纾芏喙芾碚吆屠习?，重視下屬有沒有幫自己拎包、打傘、開車門。我一直沒學會讓別人給我拎包。我也特別不能理解，一個生活能夠自理的人，為什么要別人給他拎包。這些都是強調(diào)和測試權(quán)力接受度，測試權(quán)威的方法。甚至有人說，“小王，這三杯酒你喝了。不喝，就是不給我面子?！?strong>這種測試，是惡習。而這種權(quán)威，也是一種扭曲的權(quán)威，可能只對某些下屬有用。對自己的老板、同事、合作伙伴、客戶，甚至是家人，可能毫無作用。
— 3 —
那怎么辦？
這就逼著我們必須丟掉這些“惡習”，想其他的方法。比如關(guān)心大家的生活，比如尊重員工，比如讓他發(fā)自心底認可你、接受你。我給你講兩個小故事。我還在微軟的時候，有次一位全球副總裁來上海開會，我恰巧和他乘坐同一部電梯。電梯到了。我看他一手按著開門的按鈕，另一手擋著電梯門，讓其他微軟員工先出去，自己最后走出了電梯。很多微軟員工根本不認識他，他也沒說自己是誰，更沒把整部電梯鎖起來。一個微軟全球副總裁，居然幫其他員工擋電梯門。另一個故事，同樣發(fā)生在微軟的電梯里。一位員工和女友進電梯，碰見前微軟中國總裁唐駿。小伙子特別緊張。這時唐駿主動問：“David，工行那個項目進展怎么樣了？”小伙子一驚，語無倫次匯報了幾句。電梯到了。唐駿拍了拍他肩膀：“好好干，加油！”唐駿有個“特異功能”，能記得每個員工名字、哪里人、哪里畢業(yè)、什么時候加入微軟的。在女友面前，得到唐駿的鼓勵，這個David，從此被徹底收服。我也曾當面向唐駿求證這個故事。唐駿告訴我，當他還是小經(jīng)理時，同樣得到非比尋常的鼓勵。當時的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）從他身邊路過時，打了聲招呼：“Jun，how do you do？”唐駿說，“你知道嗎？我當時骨頭都酥了?！彼?，他也逼著自己，記住和員工有關(guān)的信息。所以，好的管理者，不是“以權(quán)服人”，都是被逼得“以德服人”。
— 4 —
那，“以德服人”就夠了嗎？不夠。還有，還有，還要“以能服人”。比如說，可以定期和下屬一對一溝通，幫助他們解決問題。有些管理者，是不與員工單獨溝通的。相反，他們還特別喜歡把自己弄得很神秘。開會時，只聽匯報不說話。你問他意見時，也不表態(tài)，只是沉默，讓下屬來猜自己的心思。哦？你猜中了？那我還是不告訴你。
因為萬一哪天結(jié)果不對，他可以馬上改口。
“你怎么不這樣去做呢？”“啊？老板你不是這么說的吧？”“我當時就是這個意思，你沒理解啊。”……
這是把鍋，拼命往員工身上甩。一對一溝通，也是逼著管理者必須“以