一個組織的變革及轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，總是伴隨著跨部門協(xié)作項目的攻克。身為執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者，必定會擔(dān)負起跨部門協(xié)作的責(zé)任，帶領(lǐng)組織蛻變，越來越好。然而，大部分的跨部門協(xié)作項目負責(zé)人卻時常感到頭疼：合作意愿低下、不足、內(nèi)部對抗嚴重，這3點讓跨部門協(xié)作往往無疾而終，既浪費組織資源，更是使組織發(fā)展停滯，無法跨越。問題的本質(zhì)到底在哪呢？我們需要透過現(xiàn)象尋找本質(zhì)并且對癥下藥。

合作意愿低下---擔(dān)心增加工作量，而產(chǎn)出并不受重視

跨部門協(xié)作的第一道坎，也是項目負責(zé)人往往最忽略，沒有給對方講清楚的地方。協(xié)作方在接到合作邀請的時候，第一個念頭是擔(dān)心工作量增加，而產(chǎn)出并不受重視；換句話說，他們是擔(dān)心額外投入的資源并不受他們在意的領(lǐng)導(dǎo)的賞識。

如何解決這第一個坎？首先，開展項目的前期，應(yīng)該爭取領(lǐng)導(dǎo)的支持，至少應(yīng)該取得協(xié)作部門上級領(lǐng)導(dǎo)的支持，如果能夠爭取到高級領(lǐng)導(dǎo)支持那就更好；然后，盡量標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作部門的事項流程，讓他們從心理上不抵觸，不認為協(xié)作事項太過于麻煩；最后，籌備并舉行項目啟動會，邀請領(lǐng)導(dǎo)層參與，給予協(xié)作部門儀式感，使協(xié)作項目成為大家共同的目標(biāo)。

執(zhí)行力不足---負責(zé)不擅長領(lǐng)域，發(fā)揮不了價值

項目開展中，由于時程及人員等限制，很容易出現(xiàn)多能工，也就是當(dāng)A忙不過來的時候，B也過去幫忙做A的工作，而A和B卻是不同的部門。協(xié)助事項的分配，看起來節(jié)約了人力，實際上卻急劇降低了效率，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸心理。讓B去協(xié)助A的工作，B會從心理認為自己是在額外付出，這種心理會降低責(zé)任心，降低效率，如果再因為對事項提出嚴格要求，B會從心理產(chǎn)生抵觸心理。這樣看似完美的安排實際是有害無利。

如何提升執(zhí)行力？項目開展前，需要詳細研究制定工作職責(zé)，確保專人專事；明確協(xié)作部門負責(zé)事項，使之與負責(zé)部門所擅長的領(lǐng)域匹配；另外，如果確實出現(xiàn)需要協(xié)助的事項，應(yīng)該由項目責(zé)任人帶頭，盡可能將事項切割成小段事項，安排多人進行協(xié)助完成，降低因為一人協(xié)助負擔(dān)增加明顯帶來的抵觸心理。

內(nèi)部對抗嚴重---擔(dān)心核心技術(shù)外流，降低部門競爭力

跨部門項目協(xié)作中，最容易產(chǎn)生內(nèi)部對抗。出于對項目的負責(zé)，責(zé)任人很容易在匯報公開場合對協(xié)作部門執(zhí)行的事項提出質(zhì)疑，本來是正常的疑問，在協(xié)作部門看來卻會變成對其專業(yè)能力的不信任，導(dǎo)致信任危機。另外，工作的邊界沒有明確，造成協(xié)作部門職責(zé)與其他部門職責(zé)交替，加重協(xié)作部門技術(shù)核心流出的不安全感。

如何消除內(nèi)部對抗？首先，項目開展前期，明確各協(xié)作部門的工作邊界，確保沒有職責(zé)交疊的部分；然后，不定時進行項目團建，提升協(xié)作部門之間的感情，提高相互信任度；最后，盡量避免在公開場合對協(xié)作部門工作內(nèi)容進行質(zhì)疑，可以建立一種非正式的工作溝通平臺，在輕松愉悅的氛圍下解決工作質(zhì)疑，確保公開匯報前就已經(jīng)解決工作質(zhì)疑，尊重協(xié)作部門的自尊心。

取得領(lǐng)導(dǎo)層支持、職責(zé)與擅長領(lǐng)域匹配、明確工作邊界，這3個妙招是打破跨部門協(xié)作魔咒的核心方法。