項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌結(jié)果造成部門里的人員個(gè)個(gè)都是英雄主義者，個(gè)個(gè)都是將軍，而沒有士兵。根本原因在于組織對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知缺乏全面性，只以業(yè)務(wù)能力與工作個(gè)體績效來用人。要解決這種內(nèi)訌，只有忍痛割愛，再對部門組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。
一、部門內(nèi)部存在勢力相當(dāng)強(qiáng)大的非組織團(tuán)體，并且非組織團(tuán)體的頭目具有一定的領(lǐng)導(dǎo)力與威望。組織任命的部門主管雖然有責(zé)任心，但是無法將他們的力量整合為組織力量。這樣，組織任命的主管就會與非組織團(tuán)體的頭目產(chǎn)生“內(nèi)訌”消耗部門力量。
這種內(nèi)訌產(chǎn)生有它的歷史根源，主要在于組織在創(chuàng)業(yè)初期，因基礎(chǔ)員工缺乏只能選擇“近親繁殖”，由員工介紹員工。在開初，因沒有形成各自勢力，組織最高決策者與高管還看不出來有什么危害，倒是因介紹了勞動力進(jìn)來，組織的生產(chǎn)各方面工作有了一定程度的勞動力保障。但是當(dāng)組織發(fā)展進(jìn)入成熟期時(shí)，那些早先進(jìn)入組織的員工，技術(shù)或業(yè)務(wù)上得到了發(fā)展，占領(lǐng)了相當(dāng)一部分的重要崗位，并且形成了各自的勢力小集團(tuán)?？山M織進(jìn)入成熟期后，組織的管理制度、市場需求各方面的矛盾與創(chuàng)業(yè)初期完全不一樣，需要的“員工綜合素質(zhì)”要高于創(chuàng)業(yè)初期的員工，而現(xiàn)有的員工隊(duì)伍中適用的人才較少時(shí)，就必須要引進(jìn)新需求的員工。而新員工在價(jià)值觀方面、能力方面與原有的員工之間存在巨大的差異，就極易產(chǎn)生觀念性沖突與利益沖突。
新員工想體現(xiàn)自我的才能與價(jià)值，就要對原有的“他們以為落后”的觀念或工作法進(jìn)行改革，而老員工以為這樣會對他們的職場生存帶來威脅，因此就必須要借助小集團(tuán)的力量與之對抗，這樣內(nèi)訌就產(chǎn)生了。若組織上級缺乏具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)力的領(lǐng)導(dǎo)，那么內(nèi)訌強(qiáng)烈時(shí)，很有可能導(dǎo)致組織破裂，或原改革設(shè)想夭折。
二、部門內(nèi)主要骨干人員專業(yè)結(jié)構(gòu)都相同或相近，不存在互補(bǔ)性。
每個(gè)主管或骨干人員，在業(yè)務(wù)上誰都不服誰，這樣所導(dǎo)致的“內(nèi)訌”只能讓各個(gè)主管或骨干的才能無法得到全面真實(shí)的體現(xiàn)，并且當(dāng)有責(zé)任事件出現(xiàn)時(shí)，誰都往別人身上推。
三、部門內(nèi)的主要領(lǐng)導(dǎo)者能力相當(dāng)，權(quán)力欲望也都非常強(qiáng)，并且在上級部門中都有各自的支持者。常常因上級保護(hù)傘為了各自的小集團(tuán)利益而策劃或鼓動他們“內(nèi)訌”以從中漁利。
這種內(nèi)訌產(chǎn)生的根源依然在最高決策者，最高決策者當(dāng)初想通過“制衡”手段以減輕自我事業(yè)的威脅度，對身邊的主要助手進(jìn)行“控制性權(quán)力”培養(yǎng)，可是隨著時(shí)間的積累，他所培養(yǎng)的助手們也各自培養(yǎng)了一大批權(quán)力跟隨者，各自形成了利益集團(tuán)，組織就在最高決策者的各個(gè)利益集團(tuán)相互控制下生存與發(fā)展，當(dāng)最高決策者所培養(yǎng)的這些助手們各自都掌控著組織重要資源或命脈時(shí)，最高決策者對他們就無可奈何了。
他們之間的利益斗爭，最高決策者也看出來了，但是想收回原來授權(quán)給他們的權(quán)力卻沒有辦法了，想再通過“控制性權(quán)力”制衡卻因各方都明知了“這是老板的高招”不一定聽從了，自然最高決策者的英明就一點(diǎn)不靈了。內(nèi)訌斗爭，削弱的只能是組織的綜合競爭力，得益的可能就是各自利益集團(tuán)。最可怕的是，當(dāng)其中一方認(rèn)為實(shí)在無利可圖時(shí)會把自我的利益集團(tuán)帶走，“自我創(chuàng)業(yè)”或再選發(fā)展平臺。