項目團隊內(nèi)訌結果造成部門里的人員個個都是英雄主義者，個個都是將軍，而沒有士兵。根本原因在于組織對團隊領導力的認知缺乏全面性，只以業(yè)務能力與工作個體績效來用人。要解決這種內(nèi)訌，只有忍痛割愛，再對部門組織結構進行調(diào)整。
一、部門內(nèi)部存在勢力相當強大的非組織團體，并且非組織團體的頭目具有一定的領導力與威望。組織任命的部門主管雖然有責任心，但是無法將他們的力量整合為組織力量。這樣，組織任命的主管就會與非組織團體的頭目產(chǎn)生“內(nèi)訌”消耗部門力量。
這種內(nèi)訌產(chǎn)生有它的歷史根源，主要在于組織在創(chuàng)業(yè)初期，因基礎員工缺乏只能選擇“近親繁殖”，由員工介紹員工。在開初，因沒有形成各自勢力，組織最高決策者與高管還看不出來有什么危害，倒是因介紹了勞動力進來，組織的生產(chǎn)各方面工作有了一定程度的勞動力保障。但是當組織發(fā)展進入成熟期時，那些早先進入組織的員工，技術或業(yè)務上得到了發(fā)展，占領了相當一部分的重要崗位，并且形成了各自的勢力小集團?？山M織進入成熟期后，組織的管理制度、市場需求各方面的矛盾與創(chuàng)業(yè)初期完全不一樣，需要的“員工綜合素質(zhì)”要高于創(chuàng)業(yè)初期的員工，而現(xiàn)有的員工隊伍中適用的人才較少時，就必須要引進新需求的員工。而新員工在價值觀方面、能力方面與原有的員工之間存在巨大的差異，就極易產(chǎn)生觀念性沖突與利益沖突。
新員工想體現(xiàn)自我的才能與價值，就要對原有的“他們以為落后”的觀念或工作法進行改革，而老員工以為這樣會對他們的職場生存帶來威脅，因此就必須要借助小集團的力量與之對抗，這樣內(nèi)訌就產(chǎn)生了。若組織上級缺乏具有很強的協(xié)調(diào)力的領導，那么內(nèi)訌強烈時，很有可能導致組織破裂，或原改革設想夭折。
二、部門內(nèi)主要骨干人員專業(yè)結構都相同或相近，不存在互補性。
每個主管或骨干人員，在業(yè)務上誰都不服誰，這樣所導致的“內(nèi)訌”只能讓各個主管或骨干的才能無法得到全面真實的體現(xiàn)，并且當有責任事件出現(xiàn)時，誰都往別人身上推。
三、部門內(nèi)的主要領導者能力相當，權力欲望也都非常強，并且在上級部門中都有各自的支持者。常常因上級保護傘為了各自的小集團利益而策劃或鼓動他們“內(nèi)訌”以從中漁利。
這種內(nèi)訌產(chǎn)生的根源依然在最高決策者，最高決策者當初想通過“制衡”手段以減輕自我事業(yè)的威脅度，對身邊的主要助手進行“控制性權力”培養(yǎng)，可是隨著時間的積累，他所培養(yǎng)的助手們也各自培養(yǎng)了一大批權力跟隨者，各自形成了利益集團，組織就在最高決策者的各個利益集團相互控制下生存與發(fā)展，當最高決策者所培養(yǎng)的這些助手們各自都掌控著組織重要資源或命脈時，最高決策者對他們就無可奈何了。
他們之間的利益斗爭，最高決策者也看出來了，但是想收回原來授權給他們的權力卻沒有辦法了，想再通過“控制性權力”制衡卻因各方都明知了“這是老板的高招”不一定聽從了，自然最高決策者的英明就一點不靈了。內(nèi)訌斗爭，削弱的只能是組織的綜合競爭力，得益的可能就是各自利益集團。最可怕的是，當其中一方認為實在無利可圖時會把自我的利益集團帶走，“自我創(chuàng)業(yè)”或再選發(fā)展平臺。