指責是推卸責任和錯誤，或者譴責他人。在項目管理中，指責是指把項目失敗的責任推卸給別人或尖銳地指責他人。
錯誤
推卸責任是人的一種本能：我們都是理性的，而且我們都需要得到問題的答案。但問題發(fā)生時，我們都傾向于推卸責任，指責他人。
項目管理中的職責可以表現(xiàn)為：
項目領導人沒有為企業(yè)考慮。誰會成為指責的犧牲者？顧問。他們提供了規(guī)劃和檢驗領導才能的最佳實踐方法，但高級管理層只負責定義組織的戰(zhàn)略方向。
項目領導人沒有為企業(yè)的利益考慮。誰會成為指責的犧牲者？專業(yè)領域的專家。他們?yōu)閼?zhàn)略規(guī)劃的選擇提供了精心準備的商業(yè)案例，但高級管理層只負責定義能使企業(yè)成功的驅動力。
項目領導人沒有為商業(yè)論證標準考慮。誰會成為指責的犧牲者？項目管理辦公室。項目管理辦公室為項目的成功實施提供了模板，但是投入的資金需要重新分配，從而檢查是否能獲得承諾的項目利益。
案例分析
我曾經為如何使業(yè)務分析人員進入良好的狀態(tài)提供咨詢。以前，他們的用列模板很亂，循環(huán)周期也無法預料。在3天內，我同組織內各個級別的16名項目干系人進行了談話，詢問他們有關項目的任務、利益、組織挑戰(zhàn)及可能的解決方法等問題。有多少問題可以成為用列模板呢？一個都沒有。
組織給予了產品經理很大的信任，但沒有設置委員會控制成本、時間及范圍，也未能識別出具有競爭力的兩個鮮明的產品特征。產品經理的放任使情況更加惡化。他們對業(yè)務分析人員不信任，輕視業(yè)務分析人員。
項目的早期階段，項目有明確的方向，完成一個用列模板的循環(huán)周期是2天。隨著沖突的產生，定義用列模板過程變得越來越困難。因此，項目辦公室請求外部人員為業(yè)務分析人員提供方向。外部開發(fā)團隊將整個設計和所有的開發(fā)可交付成果仍進了要求文件中，循環(huán)周期因此變成了2周，業(yè)務分析人員受到了指責。
危險信號
指責會降低項目團隊的士氣，加快員工流動。
指責是內部過程。當它變成外部行為時，項目要成功就要面臨更多的危險。
解決辦法
許多項目管理危險是組織問題或文化問題。指責則屬于個人問題，解決辦法是控制你的情緒。如果你不能控制自己的情緒，當受到攻擊時，你會很快處于戒備狀態(tài)，并指責他人。
當我們參與項目時，我們通常會為成為團隊成員和能夠交付成果感到驕傲。當我們面對挑戰(zhàn)時，會感到焦慮。這就到了考驗項目干系人的時候了。這些挑戰(zhàn)是被當作問題來解決，還是會成為指責他人的理由呢？
每個項目都面臨挑戰(zhàn)。所以，當團隊獲得資源時，項目經理與干系人間建立信任就很重要。如果在團隊成員之間沒有建立起信任和和諧的關系，那么當面臨困難時，人們就會開始互相指責。
積極的項目行為能幫助減少指責，這些行為包括：
識別所有干系人
將干系人的要求提交到規(guī)劃會議上
在執(zhí)行委員會中國實行問責制
一個有益的婚姻忠告是，在你要求配偶做出改變之前，首先要改變自己。隨著指責的慢慢消失，自我意識和自我評價將會長時間存在
處理指責的技巧
當你指責別人時能馬上意識到。項目團隊也不需要一段特定時間來解決這個問題。這是一個快速的自我評價過程。但你的情緒受到影響時，請核實做判斷和評論時你的情緒是什么樣的。站在別人的立場想想，或者讓自己平靜一段時間。
認識到自己的錯
誤。優(yōu)秀的項目經理是真正可信的。如果你曾公開犯過錯誤或做出過無知的決策，幽默一點，或者表現(xiàn)出謙虛的樣子。
認識到團隊改善的機會。如果你能進行開放且誠實的溝通，那你就能要求你的團隊同樣這么做。你的回報將是獲得更多的忠誠。