假設是不經(jīng)過求證，想當然地認為是正確的，是一種假想或假定。為簡化生活，我們所有人都有做出假設，做出更好的管理決策。但是，我們也要知道假設是危險的：假設的事物最終可能會不合要求。在項目管理中，錯誤的假設能給項目帶來重大問題。
錯誤
假設是對未來的一種猜測。任何人對未來都沒有十足的把握，因此，我們要做出各種各樣的假設，幫助我們制度如何繼續(xù)進行下去的決策。每天我們都要做出無數(shù)個不易察覺的假設，以至于我們沒有察覺到自己正在做假設。大多數(shù)時候，這是安全的、切合實際的。有時候我們會做出明確的假設，這涉及讓事情變好或變壞的重大問題。
項目發(fā)生在未來，但我們做計劃時，要認真考慮未來會是怎樣的。未來會對項目造成影響的很多事情我們都無從知曉，所以我們需要做出假設或猜測。項目包括的幾種重要假設如下所示：
范圍假設。例如，我們可以假設項目包括要求制作一個完整的系列文件，該文件要求只能用英文，可以采用電子格式。
計劃假設。例如，我們希望當有需要時，項目團隊成員中所有制定的人員都可用，并且在項目整個運營期間都參與其中。此外，這些人要具備完成分配任務的技能。
估算假設。例如，我們假設一項新任務的成本是參與任務的人員數(shù)量乘以標準的日工資費率，再乘以項目的平均天數(shù)計算得出的，這個天數(shù)可以根據(jù)以前做過的類似項目得出。
假設通常發(fā)生在項目規(guī)劃階段，改階段確定項目的每個參數(shù)，回答為什么、是什么、怎么辦、什么時候、什么人、到什么程度及多長時間等問題。盡管大多數(shù)時候這樣做并不是很精確，假設也很不充分，但把這些假設記錄在項目章程、商業(yè)論證或工作說明書里是一種常見的好做法。
當然，有時候對項目作出假設是很安全的，尤其是當假設最終不合要求的概率很小或錯誤的假設造成的影響不大時。但是，如果我們對重要的事情做出了錯誤的假設，并且最終顯示我們假設錯了，那么項目有可能會陷入困境。
案例分析
一個眾所周知的案例是1999年9月美國國家航空航天局火星氣象衛(wèi)星任務因假設造成了重大問題。NASA損失了1.25億美元，因為承包商的工程團隊對飛船一個關鍵推進器使用的計量單位是英制單位（英尺和英寸），而NASA使用的計量單位則是常規(guī)的公制單位（米和厘米）。這導致了將太空船推得離火星太近而最終在進入火星大氣層時發(fā)生爆炸的巨大航空事故。每個團隊都想當然地認為其他團隊和自己使用的是相同的記量單位，因此，沒有任何人對計量單位進行檢驗。
解決方法
幸運的是，有一種簡單的方法能夠避免假設的錯誤：使用技術手段對假設進行分析，將其與風險管理過程聯(lián)系起來。假設分析包括3個步驟：
1. 列出假設
2. 測試假設
3. 識別風險
第一步，將與項目有關的所有假設列出來。這不僅需要深思熟慮，也需要創(chuàng)造性，同時還要能挑戰(zhàn)慣性思維。獲得一位有經(jīng)驗的人的幫助非常重要，他會通過咨詢一系列問題揭示假設的不足之處。尋找不易察覺的假設和明確的假設都很重要（包含在項目章程中）。
第二步，應該通過兩個問題測試列出的假設：
1. 該假設會不合要求嗎？（是或不是）
2. 如果不合要求，它會對項目造成嚴重的影響嗎？（是或不是）
有些假設是安全的，不太可能會不會要求（例如，我們假設在項目完成前組織不會破產(chǎn)）；然而有點假設不合要求的概率就會大一些