最近幾年，有越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了員工內(nèi)在動機(jī)的威力——讓員工因?yàn)闊釔酃ぷ鞅旧矶e極主動地去努力，而不是僅僅為了獲得獎勵或避免懲罰而去被動做事。OKR便是和內(nèi)在動機(jī)深刻吻合的一種機(jī)制。
OKR是一次真正的變革和轉(zhuǎn)型嘗試，需要組織內(nèi)部的支持。然而很不幸的是，組織通常都會抵制變革。那么，作為公司的HR，我們該如何促成OKR這一提案的有效推進(jìn)，進(jìn)而提升員工積極性呢？
01 為何需要OKR
KPI考核時代，可以說是定了目標(biāo)不達(dá)成就會被懲罰的時代，而趨利避害的思維一定會讓我想方設(shè)法地避免懲罰，這是人之常情。
也正因?yàn)槿绱耍蠹以谥贫↘PI時，總會對自己的能力有所保留和隱藏。
假如自己有120分的力氣，就只會和上級說60分，最終經(jīng)過討價還價，再在主管面前“積極主動”地上調(diào)成80分，達(dá)成主管和自己的“雙贏”。
OKR很好地解決了這個問題。
既然考核目標(biāo)會造成大家故意壓低目標(biāo)和不敢挑戰(zhàn)的現(xiàn)象，那么OKR干脆就不考核目標(biāo)完成率，同時還很好地吸收了目標(biāo)管理領(lǐng)域的諸多先進(jìn)思想，強(qiáng)調(diào)要有一定比例的目標(biāo)是員工自下而上制定的，強(qiáng)調(diào)要快速應(yīng)對業(yè)務(wù)變化，設(shè)定目標(biāo)周期，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要全員公開，等等。
所有這一切，都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發(fā)員工的自主性，讓員工愿意積極主動地去貢獻(xiàn)，而非通過胡蘿卜加大棒的方式。
也就是說，OKR上升到了內(nèi)在動機(jī)的層面，寄望的是內(nèi)驅(qū)力驅(qū)動。
但是，正如Google前首席人才官所說的那樣：人們即便對舊有的績效管理有千般的不滿，他們也同樣不會自動自發(fā)地對新的績效管理方式說好。
強(qiáng)大的KPI文化并不會自動終結(jié)，人們?nèi)粤?xí)慣性地基于舊有的KPI思維來理解和打量一切。
他們腦海里很自然地會問：
不考核了，員工憑什么愿意挑戰(zhàn)？會不會更加惰??？
員工會不會天馬行空地想做啥就做啥，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)失控？
沒有了KPI作考核利器，主管會不會在處理績效投訴時沒有了保障？
OKR是一次真正的變革和轉(zhuǎn)型嘗試。很不幸的是，大量文獻(xiàn)表明，組織通常都會抵制變革。
02 成功轉(zhuǎn)型的4個關(guān)鍵
哈佛商學(xué)院的邁克爾·貝爾和尼廷·諾里亞估計變革失敗的概率高達(dá)70%。
因此，為了更利于你推進(jìn)變革，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，你應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持關(guān)注變革領(lǐng)域的最新研究成果。
最近全球咨詢公司麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查研究，揭示了有效推進(jìn)變革提案的4個關(guān)鍵管理行為：
1.率先垂范
領(lǐng)導(dǎo)者要能說到做到，以身作則，向員工展示期望的行為，殷切希望下屬做出相應(yīng)的變化。
高管對OKR的參與至關(guān)重要。
2.培養(yǎng)大家對變革的理解和必勝信心
如果員工理解了變革的理由，他們就更有可能表現(xiàn)出對這些變革的支持。
這一行為可以通過創(chuàng)建一個變革故事去向大家宣傳，清晰地告訴員工為什么變革必不可免，大家可以對它有哪些期待，以及哪些工具將會被提供給他們以支撐變革。