如何在風(fēng)暴中保持船體的穩(wěn)當(dāng)?惟有敏捷。敏捷是生存的必要條件，公司也是。任何一家公司要想大行敏捷之道，高層管理者必須首先改變工作方式，從自身做起，上行下效，錘煉敏捷才能，方可在復(fù)雜的環(huán)境中生存。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于敏捷轉(zhuǎn)型的成敗可謂干系重大。有些領(lǐng)導(dǎo)者深諳此道，而有些領(lǐng)導(dǎo)者亟需認(rèn)識(shí)其重要性。任何一家公司要想大行敏捷之道，高層管理者必須大刀闊斧地改變其工作方式。然而，知之非難，行之不易，畢竟很多人躋身高管行列最初并非因?yàn)樾袨槊艚?。放下過往成就，歸零重新開始，向來并非易事。
敏捷轉(zhuǎn)型關(guān)乎利害甚多。當(dāng)下很多公司發(fā)動(dòng)各個(gè)部門，甚至舉全公司之力投資敏捷轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，以期獲得敏捷相關(guān)的諸多益處，例如加快產(chǎn)品研發(fā)速度、優(yōu)化產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、削減成本、強(qiáng)化以客戶為導(dǎo)向的定位等。但是，公司領(lǐng)導(dǎo)層若一成不變，故步自封，敏捷項(xiàng)目所帶來的成效便會(huì)大打折扣。
敏捷領(lǐng)導(dǎo)力沒有放之四海皆準(zhǔn)的固定模式，不過我們逐漸發(fā)現(xiàn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者在行為上往往表現(xiàn)出以下四種特點(diǎn)。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者，懂得區(qū)分輕重緩急
重點(diǎn)關(guān)注對(duì)自身乃至公司至關(guān)重要的幾種敏捷行為。要想從一整套敏捷行為中找準(zhǔn)公司亟需的幾種進(jìn)行優(yōu)先發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)公司現(xiàn)有文化建立清晰的認(rèn)識(shí)。要想做到上下同心，領(lǐng)導(dǎo)者必須向全公司明確傳達(dá)當(dāng)前的優(yōu)先事項(xiàng)，讓公司普遍認(rèn)可并能夠付諸行動(dòng)。
例如，歐洲一家成功進(jìn)行全面敏捷轉(zhuǎn)型的金融機(jī)構(gòu)，列舉了領(lǐng)導(dǎo)者需優(yōu)先發(fā)展的幾大方面：虛懷若谷。樂于接納別人對(duì)自身言行舉止的反饋建議。
高度信任。坦然接受計(jì)劃趕不上變化;反復(fù)嘗試，不懼失敗，實(shí)踐出真知。
齊心協(xié)力。以公司大局為重，不計(jì)較部門得失。
放下小我。公司上下同心，眾口一辭。
公開透明。公開批評(píng)因循守舊、故步自封的人員。
問責(zé)機(jī)制。提倡對(duì)彼此負(fù)責(zé)。
北美一家銀行的首席執(zhí)行官對(duì)高管團(tuán)隊(duì)提出了這樣的要求：注重實(shí)效;與時(shí)俱進(jìn);激發(fā)員工潛能;以公司大局為重，不計(jì)較部門得失。
積極改變自身行為，以身作則
空談需要改變的地方不難，難的是公開作出革故鼎新的承諾。卓越的敏捷領(lǐng)導(dǎo)者總是日常工作中常抓不懈，即在同僚和團(tuán)隊(duì)成員的見證下執(zhí)行個(gè)人以及整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)計(jì)劃。這些行動(dòng)計(jì)劃會(huì)闡明領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何在本職工作和日常活動(dòng)中以身作則地踐行新行為，并明確溝通內(nèi)容和方式，以及動(dòng)員方式。計(jì)劃要做到有的放矢、安排及時(shí)，比如說，“我要將決策落實(shí)到一線團(tuán)隊(duì)，取消不必要的會(huì)議安排，抽空去參加團(tuán)隊(duì)的站立會(huì)議，弄清楚自己每天或者每周可以提供哪些支持?！?/p>
上文提及的歐洲金融機(jī)構(gòu)，其全體管理人員每周要在公司餐廳召開員工大會(huì)。除在會(huì)上介紹業(yè)務(wù)近況、答疑解惑之外，還會(huì)談及各自的發(fā)展計(jì)劃，這也就等同于公開承諾要做出改變。
精進(jìn)不懈，相互促進(jìn)，賦能團(tuán)隊(duì)
得力的領(lǐng)導(dǎo)者明白行為改變不以人的意志為轉(zhuǎn)移。他們會(huì)尋求外部指導(dǎo)、反饋和鍛煉機(jī)會(huì)，反躬自省，增進(jìn)技藝。他們不認(rèn)為求助是軟弱的表現(xiàn)。相反，他們深知要想改善公司運(yùn)營狀況，就必須有所投入，有付出才有收獲。諄諄善誘、切實(shí)改變自身和團(tuán)隊(duì)行為正是為了提升領(lǐng)導(dǎo)者的敏捷才干。得力的領(lǐng)導(dǎo)者知道團(tuán)隊(duì)成員難免有不足之處，因此常常會(huì)親自擔(dān)任團(tuán)隊(duì)導(dǎo)師一職。導(dǎo)師與決策者的角色截然不同。通過指導(dǎo)他人改變工作方式，領(lǐng)導(dǎo)者也可以更好地在自己身上強(qiáng)化和鞏固新的行為方式.
領(lǐng)導(dǎo)者在推行敏捷的過程中，最難的是將決策權(quán)下放到與運(yùn)營、流程和客戶密切相關(guān)的員工，如果所處公司長期實(shí)行命令管控式管理，且不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就更難做到這一點(diǎn)。決策權(quán)下放是賦能的核心內(nèi)容，但是卻并非易事。一家全球汽車制造商的高管對(duì)此就曾表示：“最難的是學(xué)會(huì)放