大 學(xué)畢業(yè)后，三年做銷售，三年做設(shè)計(jì)，六年了，好像一直沒有找到自己的位置，無意間看見了公司其他部門的招聘:項(xiàng)目管理職位，不知道做什么的，厚著臉皮，壯 著膽子就去應(yīng)聘，居然應(yīng)聘成功。其實(shí)后來才知道，公司以前從來也沒有項(xiàng)目管理，都是職能式的運(yùn)作，根本找不到有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人，所以，我具有的銷售、市場(chǎng)和 研發(fā)經(jīng)驗(yàn)成為我應(yīng)聘成功的原因。
到 了崗位，才知道真的不好做，不但自己對(duì)項(xiàng)目管理一無所知，整個(gè)公司對(duì)項(xiàng)目管理都一無所知，我所在的部門要去管理其他部門承擔(dān)的公司重大項(xiàng)目，主要是做進(jìn)度 的管控，去考核，而項(xiàng)目的質(zhì)量、成本都由其部門職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，權(quán)力大，根本不理解和支持我們的工作。而自己也不知道如何下手，自己也在懷疑自己做項(xiàng)目管理的價(jià)值。
直 到大半年后，公司請(qǐng)IBM來做研發(fā)咨詢，除IPD流程再造外，搭建跨部門團(tuán)隊(duì)，推行項(xiàng)目式運(yùn)作，推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證體系，我作為核心成 員參與了咨詢的全過程，這才開始慢慢的接觸項(xiàng)目管理，了解項(xiàng)目管理的體系。在咨詢結(jié)束后，公司專門成立了推行IPD和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的部門，而我也在這過 程中真正體會(huì)到了項(xiàng)目管理的崎嶇與艱難。
我 們?cè)诠镜母鞑块T將咨詢的成果進(jìn)行推廣，目的是在各個(gè)單位推行IPD體系以及建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為此我們成立了推進(jìn)項(xiàng)目組，辦公室的每一個(gè)人負(fù)責(zé)了一個(gè) 業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的人參與形成一個(gè)項(xiàng)目組。我負(fù)責(zé)的是公司的最大一個(gè)業(yè)務(wù)單元，年銷售收入接近200億元，是公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來源，是所 有業(yè)務(wù)單元中的“老大”，其實(shí)那幾年該業(yè)務(wù)單元的效益并不好，他們的最高領(lǐng)導(dǎo)說，“生存比發(fā)展更重要”?？上攵?，在該部門推進(jìn)的難度之大，風(fēng)險(xiǎn)之大，好 在公司的最高領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的決心很大，給各業(yè)務(wù)單元的高層有明確的要求。
我們通過對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)的訪談，了解問題及需求，明確了推進(jìn)的目標(biāo)，制定了詳細(xì)的推進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃和資源安排，制定了詳細(xì)的溝通計(jì)劃，確定階段匯報(bào)里程碑，和相關(guān)干系人討論確定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃，制定了詳細(xì)的對(duì)策，也制定了一系列的培訓(xùn)計(jì)劃。應(yīng)該說，從項(xiàng)目管理的角度講，計(jì)劃是完善的。
可 是在項(xiàng)目運(yùn)行中，項(xiàng)目依然不是想我期望的那樣，而是一步步陷入泥潭。首先是項(xiàng)目遇到極大的阻力，這阻力主要來自于業(yè)務(wù)單元的中層領(lǐng)導(dǎo)，一方面其固有思維嚴(yán) 重，認(rèn)為十幾年都是這樣搞研發(fā)的，都沒有什么問題，不需要流程的改變；另一方面，推行新的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，將一部分權(quán)力給了項(xiàng)目經(jīng)理，從而削弱了其原有的 權(quán)力，因此大多數(shù)的中層領(lǐng)導(dǎo)成了“陽奉陰違”，表面支持，背地里反對(duì)，并且這種思想不愿意改變，導(dǎo)致項(xiàng)目開展的質(zhì)量和進(jìn)度都受影響，經(jīng)常是開會(huì)沒人參加， 或者派不能決策的人參加。其次，也由于我們推進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)不足，選擇試點(diǎn)的項(xiàng)目難度過大，試點(diǎn)項(xiàng)目在運(yùn)行中不斷的出現(xiàn)問題，導(dǎo)致大家對(duì)于新的流程和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù) 責(zé)制的懷疑。再后來，該業(yè)務(wù)單元的最高領(lǐng)導(dǎo)換了，該領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于項(xiàng)目的前期不了解，對(duì)于流程再造和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制在公司的推行成功持懷疑態(tài)度，因此，項(xiàng)目雖然 形成了新的流程和項(xiàng)目管理制度，卻在該業(yè)務(wù)單元沒有得到成功的應(yīng)用，項(xiàng)目最后無疾而終。
應(yīng) 該說，通過該項(xiàng)目的推進(jìn)，我們得到的更多的是教訓(xùn)，當(dāng)然也豐富了項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。我們的辦公室依然存在，我們推進(jìn)的道路還在延伸。我再次負(fù)責(zé)了另一個(gè)業(yè)務(wù)單 元的推進(jìn)項(xiàng)目。有了前期的教訓(xùn)，這一次，做好“洗腦”工作成為首先的重點(diǎn)。恰好該業(yè)務(wù)單元由于最近幾年的持續(xù)發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，年銷售收入到了40多億 元，“游擊隊(duì)”變成了“正規(guī)軍”，管理的難度加大，該部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于如何改善管理不知如何下手，我剛好借此機(jī)會(huì)，向部門領(lǐng)導(dǎo)談了推進(jìn)的愿景，推進(jìn)的切實(shí)可行 的