項目風(fēng)險是指可能導(dǎo)致項目損失的不確定性，從根本上說，風(fēng)險源自于項目活動自身的獨特性。按項目管理知識體系中的定義，風(fēng)險是一種不確定的事件或條件，如果它發(fā)生，將會對目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響。處理和化解危機事件，將危機轉(zhuǎn)化為塑造組織形象的契機是對組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗。因此，如何做好危機事件的事后處理工作就變得格外關(guān)鍵。
任何項目都會有風(fēng)險，由于各項目的過程及成果之間都或多或少存在著差異，這種差異導(dǎo)致我們自身的知識、能力、經(jīng)驗等無法對項目做到百分百的覆蓋，所以任何項目都無法杜絕風(fēng)險的影響。當(dāng)項目出現(xiàn)風(fēng)險時，如何消除風(fēng)險帶來的影響或?qū)⒂绊懡档阶畹停绾握_有效地應(yīng)對風(fēng)險事件，無論對于企業(yè)還是個人，都具有非常重要的作用和意義。
在各類潛在風(fēng)險中，有一類特殊的事件或事故，它們發(fā)生的概率也許不高，但是一旦發(fā)生，一般都能引起媒體的廣泛報道和公眾的廣泛關(guān)注，對組織正常的工作造成極大的干擾和破壞，后果卻極其嚴(yán)重，影響惡劣，波及范圍廣泛，使組織陷入輿論壓力和困境之中，甚至?xí)苯游＜暗狡髽I(yè)、項目的存亡，這類特殊風(fēng)險，也稱為“危機”。
不同于一般風(fēng)險，危機事件往往具有突發(fā)性、小概率、緊迫性、后果嚴(yán)重等特點，很難像其他風(fēng)險一樣被事前主動識別、評估和規(guī)劃。
處理和化解危機事件，將危機轉(zhuǎn)化為塑造組織形象的契機是對組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗。因此，如何做好危機事件的事后處理工作就變得格外關(guān)鍵。
一、項目風(fēng)險發(fā)生的原因
1、項目計劃中對風(fēng)險管理沒有引起足夠的重視，導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后手足無措。
2、輕視前期需求工作，導(dǎo)致項目實際成果與客戶預(yù)期的差別較大。
3、項目過程中過渡輕視文檔管理，導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后要么無據(jù)可依(通常指需求發(fā)生變更以后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)初需求文檔不完善)，要么后繼無人(通常是一些設(shè)計類文檔，在人員發(fā)生變動的時候，其它人看不懂文檔，無法接手工作)。
4、輕視質(zhì)量控制，導(dǎo)致主管得到的信息與實際差距較大，不能清晰的及時判斷出真正的風(fēng)險是否已經(jīng)發(fā)生。在項目運作過程中，如果只靠員工的報告來掌握項目進(jìn)展是不夠的。事實上，員工都愿意報喜不報憂，在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在后續(xù)階段造成大更大的紕漏。缺乏質(zhì)量控制機制，也就是缺乏有效的“監(jiān)督”人員來制約，是造成這種情況的主要原因。
5、輕視架構(gòu)和概要設(shè)計。一般項目時間緊、資源有限，這樣一些項目管理者在缺乏對系統(tǒng)架構(gòu)和其它技術(shù)方面的設(shè)計缺乏有效的論證的前提下，就憑借著經(jīng)驗匆匆啟動項目，很可能導(dǎo)致以后一旦因為客戶需求變化等因素對整個系統(tǒng)的架構(gòu)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致系統(tǒng)大量的修改。
6、缺乏積極的應(yīng)對風(fēng)險的措施。實際上，項目發(fā)生風(fēng)險非常正常，很多風(fēng)險甚至可以預(yù)料是肯定會發(fā)生的，一旦比較大的風(fēng)險發(fā)生，會直接對項目組每個成員產(chǎn)生一些負(fù)面影響，此時很多項目管理者不能以積極的態(tài)度應(yīng)對，而是自亂了陣腳，很可能導(dǎo)致項目計劃頻繁變更，項目節(jié)奏感被打亂并且逐漸開始失控。
二、危機管理理論
1、海恩法則：任何不安全事故都是可以預(yù)防的
按照海恩法則分析，當(dāng)一件重大事故發(fā)生后，我們在處理事故本身的同時，還要及時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進(jìn)行排查處理，以此防止類似問題的重復(fù)發(fā)生，及時解決再次發(fā)生重大事故的隱患，把問題解決在萌芽狀態(tài)。
2、費斯汀格法則：重要的不是發(fā)生在你身上的事情