項目風(fēng)險是指可能導(dǎo)致項目損失的不確定性,從根本上說,風(fēng)險源自于項目活動自身的獨特性。按項目管理知識體系中的定義,風(fēng)險是一種不確定的事件或條件,如果它發(fā)生,將會對目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響。處理和化解危機事件,將危機轉(zhuǎn)化為塑造組織形象的契機是對組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗。因此,如何做好危機事件的事后處理工作就變得格外關(guān)鍵。
任何項目都會有風(fēng)險,由于各項目的過程及成果之間都或多或少存在著差異,這種差異導(dǎo)致我們自身的知識、能力、經(jīng)驗等無法對項目做到百分百的覆蓋,所以任何項目都無法杜絕風(fēng)險的影響。當(dāng)項目出現(xiàn)風(fēng)險時,如何消除風(fēng)險帶來的影響或?qū)⒂绊懡档阶畹停绾握_有效地應(yīng)對風(fēng)險事件,無論對于企業(yè)還是個人,都具有非常重要的作用和意義。
在各類潛在風(fēng)險中,有一類特殊的事件或事故,它們發(fā)生的概率也許不高,但是一旦發(fā)生,一般都能引起媒體的廣泛報道和公眾的廣泛關(guān)注,對組織正常的工作造成極大的干擾和破壞,后果卻極其嚴(yán)重,影響惡劣,波及范圍廣泛,使組織陷入輿論壓力和困境之中,甚至?xí)苯游<暗狡髽I(yè)、項目的存亡,這類特殊風(fēng)險,也稱為“危機”。
不同于一般風(fēng)險,危機事件往往具有突發(fā)性、小概率、緊迫性、后果嚴(yán)重等特點,很難像其他風(fēng)險一樣被事前主動識別、評估和規(guī)劃。
處理和化解危機事件,將危機轉(zhuǎn)化為塑造組織形象的契機是對組織公共關(guān)系工作水平最具挑戰(zhàn)性的考驗。因此,如何做好危機事件的事后處理工作就變得格外關(guān)鍵。
一、項目風(fēng)險發(fā)生的原因
1、項目計劃中對風(fēng)險管理沒有引起足夠的重視,導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后手足無措。
2、輕視前期需求工作,導(dǎo)致項目實際成果與客戶預(yù)期的差別較大。
3、項目過程中過渡輕視文檔管理,導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生以后要么無據(jù)可依(通常指需求發(fā)生變更以后,發(fā)現(xiàn)當(dāng)初需求文檔不完善),要么后繼無人(通常是一些設(shè)計類文檔,在人員發(fā)生變動的時候,其它人看不懂文檔,無法接手工作)。
4、輕視質(zhì)量控制,導(dǎo)致主管得到的信息與實際差距較大,不能清晰的及時判斷出真正的風(fēng)險是否已經(jīng)發(fā)生。在項目運作過程中,如果只靠員工的報告來掌握項目進(jìn)展是不夠的。事實上,員工都愿意報喜不報憂,在項目初期就出現(xiàn)的問題苗頭,如果不能傳遞上來,將在后續(xù)階段造成大更大的紕漏。缺乏質(zhì)量控制機制,也就是缺乏有效的“監(jiān)督”人員來制約,是造成這種情況的主要原因。
5、輕視架構(gòu)和概要設(shè)計。一般項目時間緊、資源有限,這樣一些項目管理者在缺乏對系統(tǒng)架構(gòu)和其它技術(shù)方面的設(shè)計缺乏有效的論證的前提下,就憑借著經(jīng)驗匆匆啟動項目,很可能導(dǎo)致以后一旦因為客戶需求變化等因素對整個系統(tǒng)的架構(gòu)產(chǎn)生影響,導(dǎo)致系統(tǒng)大量的修改。
6、缺乏積極的應(yīng)對風(fēng)險的措施。實際上,項目發(fā)生風(fēng)險非常正常,很多風(fēng)險甚至可以預(yù)料是肯定會發(fā)生的,一旦比較大的風(fēng)險發(fā)生,會直接對項目組每個成員產(chǎn)生一些負(fù)面影響,此時很多項目管理者不能以積極的態(tài)度應(yīng)對,而是自亂了陣腳,很可能導(dǎo)致項目計劃頻繁變更,項目節(jié)奏感被打亂并且逐漸開始失控。
二、危機管理理論
1、海恩法則:任何不安全事故都是可以預(yù)防的
按照海恩法則分析,當(dāng)一件重大事故發(fā)生后,我們在處理事故本身的同時,還要及時對同類問題的“事故征兆”和“事故苗頭”進(jìn)行排查處理,以此防止類似問題的重復(fù)發(fā)生,及時解決再次發(fā)生重大事故的隱患,把問題解決在萌芽狀態(tài)。
2、費斯汀格法則:重要的不是發(fā)生在你身上的事情