01 團隊合作的陰陽兩面
如果說這個世界還有一個最歡迎個人英雄主義者的地方，一定是學(xué)校了。不管是學(xué)霸還是學(xué)渣，都是徹徹底底的單兵作戰(zhàn)，沒有任何人能幫助你，也沒有任何人能拖你的后腿。
所以，很多職場新人都有被領(lǐng)導(dǎo)批評為沒有“團隊精神”的經(jīng)歷；也有一些人，將其理解成做廣播操“那種整齊劃一的行動，一旦發(fā)現(xiàn)別人的小動作，又覺得自己吃虧了。
有一個公式：團隊業(yè)績=成員能力+人崗匹配+協(xié)同工作。
從積極的一面講，“協(xié)同工作”可以比單打獨斗創(chuàng)造更高的效益，是一個“正和博弈”，所以人人離不開團隊合作。但到了業(yè)績評估時才發(fā)現(xiàn)，“團隊配合”只是其中的一項，而且很難評估，主要還是看“成員能力”。更糟糕的是，一到利益分配時，由于部門的“總蛋糕”已經(jīng)定下來了，這下就變成了一個“零和博弈”，只見“搶功勞”和“甩黑鍋”齊飛，團隊平時在工作中積壓下來的矛盾，就此爆發(fā)。
很多人到此時才明白，所謂的“團隊配合”是指在團隊配合中突出個人的作用，所謂的“協(xié)同績效”是指利用團隊資源實現(xiàn)自己的業(yè)績。
這就從一個極端走到另一個極端了。
如何理解“團隊意識”，如何平衡團隊配合與個人工作能力的關(guān)系，還要從最核心的“工作流”上入手。
02 團隊合作為什么總是走向災(zāi)難
有一兩年工作經(jīng)驗的人，看到下面的漫畫都會會心一笑。
團隊合作基本上以“工作流”的形式進行，一般人對它的印象不太好，主要還是因為大部分的“工作流”體驗都很糟糕，反而激化了人際矛盾。
工作流上的關(guān)系有三種：一是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，二是監(jiān)督支持，但最主要的，還是“上下游關(guān)系”，比如記者采完稿給編輯、商務(wù)拓展找到意向客戶后給客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理向程序員提產(chǎn)品需求，等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地變成工作成果。
大部分的工作合作關(guān)系中，都有主動請求與被動配合的兩種角色：有上游主動，下游配合的，比如服務(wù)員報上菜單，大廚才能燒菜；也有下游主動提需求，上游配合，最后由下游審核的，比如產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品功能提出改動需求，工程師執(zhí)行完成后，交給產(chǎn)品經(jīng)理審核。
如果真的按工作流順利跑下來，那結(jié)果自然是皆大歡喜，年終考評升職的升職、加薪的加薪。
實際上，很少有任務(wù)能照著設(shè)計好的“工作流”順暢地跑一遍，每次不是這里溝通出了問題，就是那里多了意想不到的需求。整個流程，上下游在不同階段中，主動與被動的角色會交換好幾次，比如工程師覺得需求不明確，工作被打回，產(chǎn)品經(jīng)理覺得又有新需求補充，要調(diào)整方案。
甚至可以說，“沒有意外”才是讓人感到意外的事。
更令人頭疼的是，主動與被動的工作狀態(tài)，并不完全取決于業(yè)務(wù)流，跟人的職級資歷、工作習(xí)慣、工作能力都有很大關(guān)系。最常見的一種現(xiàn)象，明知需求發(fā)生變化，有些人也不會打破“工作流”立刻通知團隊成員，一定要等到同事的工作做完了，才告訴大家這個噩耗。
在團隊配合中，如果始終站在自己的立場上看工作流，結(jié)果無非兩種：一是“流程有問題”；二是“對方能力差”。
再加上前面說的，想要在“年終評估個人績效”時，放大自己的部分，最好的辦法就是，平時多給工作流上的伙伴“挑刺兒”，別人多承擔(dān)一點責(zé)任，你就多一點業(yè)績。
流程不但可以用來抱怨，更重要的是“保護”自己。比如說，如果你在某任務(wù)