健全的組織是項目成功的基本條件，為保證項目順利實施，我們按大型項目的慣例成立項目組，建立以項目經(jīng)理負責制的運作體制，項目實施過程嚴格執(zhí)行聯(lián)合體制定的質(zhì)量保證體系，由項目經(jīng)理全權(quán)負責調(diào)配資源及與用戶的溝通與協(xié)調(diào)，同時為加強對項目的監(jiān)管，派出質(zhì)量保證人員(QA)負責對整個項目的實施過程及質(zhì)量進行監(jiān)督，并以書面形式定期向用戶進行匯報。
任何組織結(jié)構(gòu)都是其活動的載體。項目組織結(jié)構(gòu)是整個項目成敗的一塊基石，項目一旦啟動，相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)就必須跟上，這樣整個項目才能得到人員和組織保證，計劃才能變成現(xiàn)實。組織結(jié)構(gòu)中的不同角色分擔不同的職責，并由不同的項目干系人擔任。在我們現(xiàn)場勘察和業(yè)務(wù)調(diào)研時，最重要的一項就是與客戶方的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商項目組織結(jié)構(gòu)和成員名單，并落實相應(yīng)職責。項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證用戶的充分參與，并充分調(diào)動和發(fā)揮項目組織中用戶參與的資源、環(huán)境和積極性。高效健全的項目組織結(jié)構(gòu)是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織結(jié)構(gòu)也要求每位成員必須能勝任其角色任務(wù)，承擔相應(yīng)的責任。
2.4項目管理與項目實施分開
由于商業(yè)智能項目的高失敗性、項目目標多樣性、接口多層性和信息復(fù)雜性的特點，所以在項目實施時避免以前一些IT項目實施時，項目實施人員一般要扮演雙重角色--既是現(xiàn)場技術(shù)骨干，又是項目經(jīng)理。分工不清，導(dǎo)致項目的協(xié)調(diào)工作無謂增加，而項目實施人員在現(xiàn)場也很難做出有效判斷和處理，導(dǎo)致現(xiàn)場的項目實施人員干得辛苦、經(jīng)常加班加點、最后還是完不成任務(wù)的情況，甚至受到用戶的抱怨或投訴。我們經(jīng)過仔細分析后認為，造成這樣低效和被動的主要原因是我們沒有采取行之有效的項目管理方法。
不能把項目實施簡單地理解為：把工作任務(wù)派發(fā)給每一位項目成員，然后就等著他們的工作會取得預(yù)期的結(jié)果。事實上，一個項目需要科學與規(guī)范的管理。項目經(jīng)理的重要職責就是從事項目管理工作，在一定的時間內(nèi)調(diào)用有限的資源出色、高效地完成任務(wù)。項目經(jīng)理與現(xiàn)場實施人員的職責和工作內(nèi)容不同：項目經(jīng)理主要從事整個項目的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等工作，而現(xiàn)場實施人員主要從事現(xiàn)場開發(fā)、軟件加載、聯(lián)機調(diào)試等操作性工作，并要向項目經(jīng)理負責。
項目實施和項目管理的分離，有利于項目的專業(yè)化、規(guī)范化實施，并引領(lǐng)團隊達到預(yù)期目標。
2.5項目計劃要細致全面
項目計劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目計劃的目標是在管理者與項目之間、項目組內(nèi)部達成共識。
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文章來源：項目管理者聯(lián)盟
 新任項目經(jīng)理全面修煉課程方案
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