可想象的，放棄了對最大程度軟件復用的追求意味著企業(yè)放棄了“利潤最大化”的意愿。
軟件企業(yè)一般需要建立人員技能績效數(shù)據(jù)庫，風險數(shù)據(jù)庫。風險數(shù)據(jù)庫是對在項目風險管理過程中收集和使用的數(shù)據(jù)進行收集、維護和分析的知識庫。有效的歷史信 息將有助于對潛在風險問題的控制，通過對產(chǎn)生風險條件施加影響，最大程度地消除負面影響，使向有利與項目進展的方向發(fā)展。在風險事件發(fā)生時，在規(guī)避、轉 移、緩解、接受中選擇最合理的應對方式。實踐證明，歷史信息有助于項目進行更為準確全面的計劃與控制，歷史的經(jīng)驗教訓可以使項目少走不必要的彎路，少花不 必要的代價，減少項目失敗的風險。從項目管理的角度講，經(jīng)驗是對歷史信息的積累。這種總結應該以優(yōu)化企業(yè)軟件過程為目的，貫穿于整個項目過程中，而絕不是 一份簡單的項目總結報告。
1.5其他管理上的問題
混亂的開發(fā)過程，頻繁的人員變動, 無效的激勵機制, 不盡人意的企業(yè)文化等問題也是比較嚴重。當然，也存在很多技術框架，開發(fā)模式問題導致的項目失敗的案例。 CMM模型提供了優(yōu)化軟件過程的最佳思路，如果說純粹為了通過CMM的評估的“形象工程”是沒有任何價值的，在項目合作中我們發(fā)現(xiàn)很多通過了 CMM3,CMM4級的公司重復著CMM1的雜亂無章和混亂，幾乎沒有任何定義過程的規(guī)則或步驟。
2優(yōu)化軟件企業(yè)項目管理的關鍵
2.1確立組織級戰(zhàn)略項目管理地位
軟件企業(yè)是全面實施項目管理的優(yōu)質(zhì)土壤，企業(yè)高層管理者必須高度重視項目管理，確立組織級戰(zhàn)略項目管理地位。托馬斯?彼得斯和羅伯特?小沃特曼在《探索企 業(yè)成功之路》一書中說：“我們發(fā)現(xiàn)幾乎每一家優(yōu)秀公司都和一個（或兩個）在使該公司成為第一流的優(yōu)秀公司方面似乎大有作為的領導有關”。組織級戰(zhàn)略項目管 理要求，在企業(yè)內(nèi)建立一整套完整的實踐性很強的項目管理體系，以提供良好的項目運作環(huán)境，主要包括組織機構、工作流程和內(nèi)部項目環(huán)境等方面。
■組織機構
必要的項目管理組織機構是企業(yè)項目管理的基礎，項目管理甚至比企業(yè)中的任何其他職能更需要我們提供結構化的領導，這不是集權領導可以替代的。項目管理辦公 室（PMO）代表著組織級戰(zhàn)略項目管理的公司中心，對于建立項目管理文化以及優(yōu)化項目和資源的協(xié)作必不可少。PMO是公司項目管理的最高決策機構，一般由 公司高層領導，項目管理專家和技術專家組成。
PMO的特定角色可根據(jù)軟件企業(yè)的不同而有所變動，在軟件企業(yè)中其職能可以包括：
制定維護項目工作流程、（項目文檔）標準、方法和程序；
提供項目管理的培訓，咨詢和指導；
審批項目計劃，日常匯報、質(zhì)保，收集工作進度情況；
確定項目采用的技術框架和實現(xiàn)模式，專家級技術支持；
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文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
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