項目集起動時的項目確認
從以上的案例中映射項目集管理主題的內容，可以清晰地體現(xiàn)項目集的基本單元（項目及項目交付物）是環(huán)繞著效益，干系人及治理框架而制定�？梢栽陧椖考饎拥某跗谝�(guī)劃主要的項目定義，直接演繹出項目集范圍的基本元素。
委任項目集經理的終極目的是提交戰(zhàn)略項目組合的預期成果，預期成果可以分割成預期效益和預期能力增長兩部分，其中大部份的信息多來自戰(zhàn)略規(guī)劃說明書，是項目集前期準備工作的一部份。相當與項目集管理中所要求的效益管理中的效益確認，必須經過治理委員會在評審閘（Phase－GateReview）過程中進行審核。
當有關的效益說明及能力說明被確認及授權進入“項目集準備階段”的時候，標準中的效益管理過程明確規(guī)范了這階段的工作，對效益進行分析，評估；并對效益的重要性建立處理優(yōu)先次序，量度方法等工作。依據標準的構思，只要能夠按照效益或能力的優(yōu)先級別執(zhí)行相關項目，應該可以作為項目起動的依據。
從我個人的經營中體會到理論與現(xiàn)實之間有一點的差距。要知道一個項目集涵蓋多方面，一些干系人會因為項目集而受益，但同時另一些干系人會因為項目集而損害本身現(xiàn)有的利益，這些利益干系人一定會想盡辦法保護本身的利益，對項目集的增量效益（基于個別項目交付所提交）必然會進行對抗，對項目集的整體預期成果帶來沖擊，故此我們不能夠單獨依據效益的重要性進行項目優(yōu)先次序的編列。必須從每個預期效益所涉及的內部或外部干系人進行確認，并把量化后的效益與內部及外部干系人進行對比映射。這時候我們有兩個選擇，一個是依據效益的重要性進行項目優(yōu)先次序的實施，另一個選擇是依據利益干系人的重要性進行項目優(yōu)先次序的實施。依據標準的思維，我們應該依據效益的重要性對項目進行優(yōu)先次序的安排，那么我們便可以利用另一組選擇作為風險管理的主要目標，建立有關風險監(jiān)控及應變措施，并在評審閘審核過程中把有關建議及顧慮提交治理委員會進行評估。最后的決定取決于項目集治理委員會的最終決議。
進入第三階段開始建設項目集的技術及管理架構后，項目集經理開始規(guī)劃效益體現(xiàn)方案，即規(guī)劃有關項目，治理框架，組織架構，委派項目經理等工作，但干系人的分布會直接影響項目在實施過程中的組織架構，資源分布，管理方法等多方面的問題。所以在這里建議我們應該先考慮干系人的利益方向組合有關干系人，建立相關的項目組織架構和溝通計劃，這樣才能夠依據相關的項目進行監(jiān)控，連接效益體現(xiàn)計劃中的衡量指標。
依據利益方向組合相關的干系人可以讓這些干系人構建即選擇如何交付有關的效益和能力，相關項目可以經由利益干系人決定如何充分發(fā)揮本身的最大潛能而知道有關項目交付。同時更可以達到創(chuàng)新的提交增量效益的方法。這些項目的定義與交付定義可以跟戰(zhàn)略組合互相首尾呼應，把項目集管理主題緊密連接到項目集生命周期中。
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文章來源：互聯(lián)網
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