項目集起動時的項目確認(rèn)
從以上的案例中映射項目集管理主題的內(nèi)容，可以清晰地體現(xiàn)項目集的基本單元（項目及項目交付物）是環(huán)繞著效益，干系人及治理框架而制定�？梢栽陧椖考饎拥某跗谝�(guī)劃主要的項目定義，直接演繹出項目集范圍的基本元素。
委任項目集經(jīng)理的終極目的是提交戰(zhàn)略項目組合的預(yù)期成果，預(yù)期成果可以分割成預(yù)期效益和預(yù)期能力增長兩部分，其中大部份的信息多來自戰(zhàn)略規(guī)劃說明書，是項目集前期準(zhǔn)備工作的一部份。相當(dāng)與項目集管理中所要求的效益管理中的效益確認(rèn)，必須經(jīng)過治理委員會在評審閘（Phase－GateReview）過程中進(jìn)行審核。
當(dāng)有關(guān)的效益說明及能力說明被確認(rèn)及授權(quán)進(jìn)入“項目集準(zhǔn)備階段”的時候，標(biāo)準(zhǔn)中的效益管理過程明確規(guī)范了這階段的工作，對效益進(jìn)行分析，評估；并對效益的重要性建立處理優(yōu)先次序，量度方法等工作。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)思，只要能夠按照效益或能力的優(yōu)先級別執(zhí)行相關(guān)項目，應(yīng)該可以作為項目起動的依據(jù)。
從我個人的經(jīng)營中體會到理論與現(xiàn)實之間有一點的差距。要知道一個項目集涵蓋多方面，一些干系人會因為項目集而受益，但同時另一些干系人會因為項目集而損害本身現(xiàn)有的利益，這些利益干系人一定會想盡辦法保護(hù)本身的利益，對項目集的增量效益（基于個別項目交付所提交）必然會進(jìn)行對抗，對項目集的整體預(yù)期成果帶來沖擊，故此我們不能夠單獨依據(jù)效益的重要性進(jìn)行項目優(yōu)先次序的編列。必須從每個預(yù)期效益所涉及的內(nèi)部或外部干系人進(jìn)行確認(rèn)，并把量化后的效益與內(nèi)部及外部干系人進(jìn)行對比映射。這時候我們有兩個選擇，一個是依據(jù)效益的重要性進(jìn)行項目優(yōu)先次序的實施，另一個選擇是依據(jù)利益干系人的重要性進(jìn)行項目優(yōu)先次序的實施。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的思維，我們應(yīng)該依據(jù)效益的重要性對項目進(jìn)行優(yōu)先次序的安排，那么我們便可以利用另一組選擇作為風(fēng)險管理的主要目標(biāo)，建立有關(guān)風(fēng)險監(jiān)控及應(yīng)變措施，并在評審閘審核過程中把有關(guān)建議及顧慮提交治理委員會進(jìn)行評估。最后的決定取決于項目集治理委員會的最終決議。
進(jìn)入第三階段開始建設(shè)項目集的技術(shù)及管理架構(gòu)后，項目集經(jīng)理開始規(guī)劃效益體現(xiàn)方案，即規(guī)劃有關(guān)項目，治理框架，組織架構(gòu)，委派項目經(jīng)理等工作，但干系人的分布會直接影響項目在實施過程中的組織架構(gòu)，資源分布，管理方法等多方面的問題。所以在這里建議我們應(yīng)該先考慮干系人的利益方向組合有關(guān)干系人，建立相關(guān)的項目組織架構(gòu)和溝通計劃，這樣才能夠依據(jù)相關(guān)的項目進(jìn)行監(jiān)控，連接效益體現(xiàn)計劃中的衡量指標(biāo)。
依據(jù)利益方向組合相關(guān)的干系人可以讓這些干系人構(gòu)建即選擇如何交付有關(guān)的效益和能力，相關(guān)項目可以經(jīng)由利益干系人決定如何充分發(fā)揮本身的最大潛能而知道有關(guān)項目交付。同時更可以達(dá)到創(chuàng)新的提交增量效益的方法。這些項目的定義與交付定義可以跟戰(zhàn)略組合互相首尾呼應(yīng)，把項目集管理主題緊密連接到項目集生命周期中。
提升企業(yè)的戰(zhàn)略視野
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文章來源：互聯(lián)網(wǎng)
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