至今，項目管理方法已經(jīng)遠遠超出了“網(wǎng)絡計劃技術”的范圍，初步形成了一個包括項目論證與評估、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理、企業(yè)項目管理、項目管理工具與方法等內(nèi)容的知識體系。
2. 我國航天型號研制管理現(xiàn)狀
隨著我國航天科技工業(yè)的發(fā)展，逐步建立健全了一整套行之有效的組織指揮系統(tǒng)――型號工程項目的總設計師技術指揮系統(tǒng)和型號工程項目的總指揮行政指揮系統(tǒng)（簡稱“兩條指揮線”）。在下達工程項目研制任務的同時，任命該工程項目的總設計師、副總設計師，而且隨著研制工作的開展，還要任命各分系統(tǒng)主任設計師和單項設備、部件的主管設計師，建立起相應的設計師系統(tǒng)。這樣以各級設計師為核心，加上各級行政系統(tǒng)的技術負責人，共同組成工程項目研制工作技術指揮線。行政指揮線是以各級行政主管該工程項目的領導為首，以計劃及其調(diào)度系統(tǒng)為主，同時由機關職能部門有關人員共同組成，它是工程項目研制工作的行政組織者與指揮者，主要任務是確定研制任務的組織與分工；組織研制協(xié)作配套網(wǎng)絡，落實重大技術措施，制訂與組織工程研制計劃與實施；進行日常的指揮調(diào)度，按行政管理渠道提供人、財?shù)谋Ｕ系�，以保證設計師系統(tǒng)技術決策的實現(xiàn)與工程項目研制任務的按期完成。在工程項目研制過程中，這兩條指揮線相互支持，密切配合，兩者既有主管分工，各負其責，又相互交叉，是工程統(tǒng)一指揮中兩個相得益彰的側面。一方面，計劃、調(diào)度必須以技術為先導，行政指揮系統(tǒng)必須以總設計師設計思想為依據(jù)，保證設計師系統(tǒng)設計意圖的貫徹與實現(xiàn)；另一方面，設計師在技術上進行決策時，必須以現(xiàn)實條件為前提，兼顧需要與可能，及時溝通和尊重行政指揮調(diào)度系統(tǒng)的意見。實踐證明，這種組織管理制度也推動了我國航天型號工程項目的研制和發(fā)展。
現(xiàn)在，隨著技術和管理人員知識結構的變化、現(xiàn)代信息技術的發(fā)展、先進管理方法的出現(xiàn)，這種“兩條指揮線”所具有的雙重領導的先天性制度缺陷及行政指揮系統(tǒng)實行黨委集體領導、在決策程序和承擔決策后果等方面責任不夠明確的問題日益突出，并且經(jīng)常會影響到項目的進度、質(zhì)量、成本的控制水平。因此，在航天型號管理中，我們既要總結繼承以往40多年的有效經(jīng)驗，又要借助現(xiàn)代項目管理的理論和方法，進一步完善對航天型號項目任務的組織和管理。
我國航天型號研制中推廣應用項目管理的條件與時機已日臻成熟：我們有近40年的應用系統(tǒng)工程理論的思想與實踐；有一支熟悉PERT和GERT技術的型號項目管理隊伍；有一套完整成熟的型號研制程序可以借鑒；有強大的計算機技術基礎和項目管理軟件應用技術；特別是CIMS技術的推廣應用，為航天型號項目管理的推廣應用提供了極好的條件。
3. 當前航天科技工業(yè)組織基礎和體制框架
傳統(tǒng)的航天管理體制是：航天工業(yè)總公司（航天工業(yè)部）――>研究院――>專業(yè)研究所、工廠。在組建兩大航天軍工集團后，航天科技集團目前已經(jīng)模擬母子公司體制運行，所屬子公司――研究院，逐步完成了實體化改革，各研究院之間和內(nèi)部適時進行了科研生產(chǎn)能力調(diào)整、專業(yè)重組，各研究院基本實行矩陣式管理體制。而航天科工集團則實行事業(yè)部管理體制，將集團公司所屬各企事業(yè)單位按產(chǎn)品、子公司和總部直屬單位。在軍品科研生產(chǎn)管理體制上，從過去按型號縱向配套的剛性結構轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化分工協(xié)作的柔性結構，母公司（集團公司）通過事業(yè)部緊緊抓住總體設計和總裝集成，形成“兩頭在內(nèi)，中間在外，關鍵在手”的“啞鈴型”結構，形成小核心、大協(xié)作的軍品科研生產(chǎn)體系，以提高競爭力。這種改革使得事業(yè)部成為型號管理的主體。
此文章共有6頁 上一頁 1 2 3 4 5 6 下一頁
文章來源：中國項目管理資源網(wǎng)
 研發(fā)項目管理培訓課程方案
|
Leadge.com首頁 > 知識庫 
