一般說來，項目團(tuán)隊建設(shè)會經(jīng)歷五個階段，分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。某個階段持續(xù)時間的長短，取決于團(tuán)隊活力、團(tuán)隊規(guī)模和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力。項目經(jīng)理在不同的建設(shè)階段應(yīng)當(dāng)采取對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以便平滑地帶領(lǐng)團(tuán)隊經(jīng)歷所有階段。
在形成階段，團(tuán)隊成員行為具有相當(dāng)大的獨立性。盡管他們有可能被促動，但普遍而言，這一時期他們?nèi)狈F(tuán)隊目的、活動的相關(guān)信息。而且部分團(tuán)隊成員還有可能表現(xiàn)出不穩(wěn)定、憂慮的特征。因此項目經(jīng)理在帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中，要確保團(tuán)隊成員之間建立起一種互信的工作關(guān)系，需要以“指導(dǎo)型”為主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
在震蕩階段，團(tuán)隊成員面對其他成員的觀點、見解，更想要展現(xiàn)個人性格特征。 對于團(tuán)隊目標(biāo)、期望、角色以及責(zé)任的不滿和挫折感被表露出來。項目經(jīng)理以“教練型”風(fēng)格進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員的差異和相互包容。
在規(guī)范階段，團(tuán)隊成員調(diào)適自己的行為，使團(tuán)隊發(fā)展更加自然、流暢。項目經(jīng)理應(yīng)該使用“支持型”領(lǐng)導(dǎo)允許團(tuán)隊有更大的自治性，有意識地解決問題，實現(xiàn)組織和諧。
在成熟階段，團(tuán)隊成員對于任務(wù)層面的工作職責(zé)有清晰的理解，即便在沒有監(jiān)督的情況下自己也能做出決策，隨處可見“我能做”的積極工作態(tài)度。因此項目經(jīng)理需要進(jìn)行“授權(quán)型”領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)于項目團(tuán)隊成員。

1 授權(quán)的必要性
項目經(jīng)理對其他項目成員的授權(quán)既包括給項目團(tuán)隊成員分配任務(wù)，也包括給予團(tuán)隊成員完成工作目標(biāo)的責(zé)任及相應(yīng)的決策權(quán)。
項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊成員的合理授權(quán)是一種三方受益的選擇：對項目而言，項目經(jīng)理的合理授權(quán)可以使得項目團(tuán)隊成員以具體的目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)根據(jù)需要制定計劃并控制資源，由于每個人都有一種實現(xiàn)自我價值的愿望，因此向下授權(quán)有利于項目團(tuán)隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，激勵他們充分發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)項目團(tuán)隊整體的戰(zhàn)斗力，有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)；對項目經(jīng)理而言，個人的能力和精力畢竟是有限的，通過合理的向下授權(quán)，在將一部分工作任務(wù)及其所附帶的責(zé)任和權(quán)利分配給團(tuán)隊其他成員的同時，項目經(jīng)理本人也可以集中精力將應(yīng)該重點關(guān)注的工作做好，如進(jìn)度控制、資源平衡、團(tuán)隊內(nèi)外的溝通等；對項目團(tuán)隊成員而言，在充分發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造性承擔(dān)富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)的過程中，可以不斷地拓展自身的知識技能，有利于自我價值的實現(xiàn)。
但是向下授權(quán)并不意味著推卸責(zé)任，項目經(jīng)理是項目的最高合法負(fù)責(zé)人，對項目目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)有最終的責(zé)任。因此需要項目經(jīng)理根據(jù)團(tuán)隊很好地把握分寸，來保證正確授權(quán)，否則很容易走入授權(quán)的誤區(qū)。

2 授權(quán)建立在信任的基礎(chǔ)上
授權(quán)依型態(tài)可分為兩種，一是“下達(dá)指令”型，一是“充分信任”型。
在“下達(dá)指令”型的授權(quán)情況下，放不開手的項目經(jīng)理不相信團(tuán)隊成員能夠獨立做好授權(quán)的工作，唯恐團(tuán)隊成員的工作會危及項目的進(jìn)程。在授權(quán)指令下達(dá)后，習(xí)慣以自己的工作方式來要求團(tuán)隊成員，經(jīng)常對團(tuán)隊的工作指手畫腳，或者越級指揮。團(tuán)隊成員一旦認(rèn)清經(jīng)理的心態(tài)，只好惟命是從，不做任何決策，當(dāng)然也不用負(fù)任何責(zé)任，結(jié)果還是項目經(jīng)理一人獨挑大梁?！跋逻_(dá)指令”型的授權(quán)，必須亦步亦趨地監(jiān)督。這種方式常被采用，但成效很差，因為沒有人能夠事無巨細(xì)地管理團(tuán)隊成員，因此“下達(dá)指令”型授權(quán)不是真正意義上的授權(quán)。
“充分信任”型的授權(quán)，才是有效的管理之道。這種型態(tài)的授權(quán)要求項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員在項目的實施過程中建立起相互的信任，因為信任可以激發(fā)最強(qiáng)烈的動機(jī)，使人全力以赴。當(dāng)然信任的培養(yǎng)需要時間和耐心，要求項目經(jīng)理必須真心誠意以項目管理為出發(fā)點，而不是只追求暫時效果。起初這種授權(quán)方式執(zhí)行起來也許會比較費時，但絕對值得。因為這種方式注重的是結(jié)果，不是過程。獲授權(quán)者可自行決定如何完成任務(wù)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)，而授權(quán)者可以放手去做其他更值得關(guān)注的重要事情。

3 選擇授權(quán)策略
在實際管理過程中，項目經(jīng)理要首先明確針對不同類型的工作，采取不同的授權(quán)策略。

3.1 對單一職能的工作要充分放權(quán)
有些項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強(qiáng)，總想要親自完成某項任務(wù)，并認(rèn)為他自己會比別人做得更好，完成得更快，因此在工作中就表現(xiàn)出對項目其他成員做什么事都不放心，這種現(xiàn)象在實際項目管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)。顯然作為一個合格的項目經(jīng)理首先就應(yīng)摒棄這種想法，項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，個人的精力畢竟是有限的，而且項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進(jìn)行項目管理，是要通過溝通、協(xié)調(diào)等工作謀求項目團(tuán)隊的整體高效性進(jìn)而實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)，而不是去具體完成眾多的工作任務(wù)。因此，對重復(fù)性、非判斷性（或決策成份比較少）、團(tuán)隊成員能夠做得好的單一職能工作，就必須對當(dāng)事人完全放權(quán)，相對而言充分的信任更有利于項目成員高效地完成所分配的任務(wù)。

3.2 對培養(yǎng)團(tuán)隊成員的工作應(yīng)做到授權(quán)而不授責(zé)
可以授權(quán)的工作就是指那些項目運作過程中可授可不授的工作。實踐中對這類工作進(jìn)行授權(quán)絕大多數(shù)出于以下兩個原因：項目經(jīng)理分身乏術(shù)或者項目經(jīng)理想要培養(yǎng)某些團(tuán)隊成員。這類工作的突出特點就是具有一定的創(chuàng)新性（在具體工作環(huán)節(jié)或決策方面），而創(chuàng)新就意味著風(fēng)險的存在，如果項目經(jīng)理不能在授權(quán)方面做出安排，項目團(tuán)隊成員是很難自愿接受此類工作的。因此，服務(wù)于項目整體目標(biāo)的實現(xiàn)，合格的項目經(jīng)理對此類工作應(yīng)做到授權(quán)而不授責(zé)，只有這樣才能充分調(diào)動團(tuán)隊成員的主觀能動性，全力以赴地做好相應(yīng)的工作。實踐中，部分項目團(tuán)隊成員可能會對完成相應(yīng)的工作缺乏自信心，此時項目經(jīng)理就應(yīng)該通過與項目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵團(tuán)隊成員樹立自信心，讓團(tuán)隊成員了解自己對他們的信任，并進(jìn)一步明確失敗的風(fēng)險由自己來承擔(dān)。在工作過程中，當(dāng)授權(quán)對象遇到挫折和失敗時，項目經(jīng)理應(yīng)給予及時鼓勵并幫助其分析、總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)，以使授權(quán)對象振作精神重新投入到工作中。

3.3 涉及多項職能的復(fù)雜工作不應(yīng)該授權(quán)
只涉及一項專門職能的工作是容易向負(fù)責(zé)該項職能的團(tuán)隊成員授權(quán)的。但是，涉及多項專門職能或者涉及項目經(jīng)理的特殊信息的工作，應(yīng)該由項目經(jīng)理自己掌握。這樣做的原因是作為項目接口的項目經(jīng)理掌握最多的有關(guān)事實的信息和有價值的信息，而這些信息大都是口頭的（因而是存儲在他的記憶中的），書面信息可以輕易而有系統(tǒng)地予以傳遞給團(tuán)隊成員，而那些存在于記憶中的信息就做不到這一點?？陬^傳遞信息既花時間也不確切。在這種情況進(jìn)行授權(quán)，項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)那些授權(quán)他人所做的工作，按他的標(biāo)準(zhǔn)來說，并沒有被恰當(dāng)?shù)赝瓿?。因為這些是由不了解情況的人去做的。現(xiàn)實管理中經(jīng)常有這種情況，團(tuán)隊成員由于工作成績不好受到責(zé)備。而這僅僅只是由于團(tuán)隊成員不能直接得到必需的信息，而項目經(jīng)理又沒有認(rèn)識到必須把他所持有的信息傳遞出去。

4 規(guī)范授權(quán)過程
“授權(quán)型”領(lǐng)導(dǎo)方式注重的是結(jié)果，不是過程。獲授權(quán)者可自行決定如何完成任務(wù)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。因此制定規(guī)范的授權(quán)過程非常重要，它體現(xiàn)了授權(quán)的權(quán)限、職責(zé)和監(jiān)控等。規(guī)范的授權(quán)工程不僅可以保證項目的正常運行，而且可以讓團(tuán)隊成員在不斷的自我學(xué)習(xí)中，養(yǎng)成良好的自我管理能力。

4.1 對應(yīng)該授權(quán)的工作要盡快確認(rèn)擬授權(quán)對象的職責(zé)和能力是否匹配
項目運作一段時間后，項目經(jīng)理要盡快確認(rèn)團(tuán)隊成員的能力經(jīng)過培養(yǎng)后與其應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是否匹配，如果已經(jīng)具備相應(yīng)的能力就要及時授權(quán)，否則就應(yīng)該考慮重新招聘。但是對這個確認(rèn)過程不能隨機(jī)選擇時間點，而是應(yīng)該與團(tuán)隊成員事先進(jìn)行約定。隨機(jī)選擇確認(rèn)時間點往往會給予擬授權(quán)對象過重的心理壓力，不利于其盡快提高自身技能，同時也可能使項目經(jīng)理陷入被動。具體的確認(rèn)時間應(yīng)該在選擇擬授權(quán)對象進(jìn)入項目團(tuán)隊時作為一個條件告知對方，或者在綜合考慮項目的時間跨度、相應(yīng)職責(zé)的難易程度以及擬授權(quán)對象的潛力等條件的基礎(chǔ)上由雙方協(xié)商確定并形成書面文件。

4.2 明確定義授權(quán)后團(tuán)隊成員應(yīng)取得的預(yù)期成果
一旦授權(quán)開始，團(tuán)隊成員就開始進(jìn)行自我規(guī)劃、實施和確認(rèn)，項目經(jīng)理與團(tuán)隊成員須對預(yù)期的結(jié)果與時限進(jìn)行事先溝通，寧可多花時間討論，確定彼此認(rèn)知無誤。討論的重點放在在成果，不在實現(xiàn)手段，務(wù)必使團(tuán)隊成員的工作成果符合整個項目的時間進(jìn)度、成本和質(zhì)量計劃。

4.3 明確團(tuán)隊成員進(jìn)行授權(quán)工作時應(yīng)遵守的規(guī)范
所有的授權(quán)都是有一定限度的，所以必須對團(tuán)隊成員的工作流程、方式和方法加以規(guī)范，但切忌太多，約束太多。然而也不可過度放任，以致違背了項目計劃和公司的流程。特別是對工作中可能出現(xiàn)的難題與障礙，比如跨部門的溝通方式、避免沖突和沖突處理等，應(yīng)事先提醒對方，并根據(jù)以往的經(jīng)驗，提出對應(yīng)的工作建議，避免團(tuán)隊人員無謂的摸索。

4.4 可用的資源
團(tuán)隊成員開始獨立授權(quán)工作時，往往需要得到其他部門的配合，所以雙方應(yīng)該確定可用的人力、物力、財務(wù)、技術(shù)或其他資源，而且項目經(jīng)理需要事先和相關(guān)部門進(jìn)行溝通，明確接口信息。

4.5 責(zé)任的歸屬
授權(quán)工作不是放任不管，特別是對于不夠成熟的團(tuán)隊成員，要加強(qiáng)監(jiān)督，約定考評的標(biāo)準(zhǔn)及次數(shù)。例如，按照工作時間跨度，進(jìn)行每周一次或者每天一次的階段總結(jié)，讓團(tuán)隊成員明確告知你已經(jīng)完成到了哪個階段，完成了哪些內(nèi)容。一方面，匯報工作內(nèi)容對團(tuán)隊成員是一種反向激勵，如果做得不好，或者沒有做完，可以起到督促作用；另一方面，項目經(jīng)理可以對存在的潛在問題及時作出指導(dǎo)和調(diào)整，避免到最后才發(fā)現(xiàn)重大問題，對項目造成損失。

4.6 明確的獎懲
在授權(quán)工作開始之前，還需要制定認(rèn)可和獎勵規(guī)則，這也是人力資源計劃中的一部分，包括有形和無形的措施，例如金錢報酬、公開表彰、職務(wù)調(diào)整和休假等等。對工作完成較好的員工進(jìn)行獎勵可以讓團(tuán)隊成員認(rèn)識到自己工作的價值，受到激勵。而且獎勵工作應(yīng)當(dāng)盡可能在授權(quán)工作階段結(jié)束而不是項目結(jié)束時進(jìn)行。

基于慣性或惰性，許多項目經(jīng)理往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行，將他們有限的時間和精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。充分信任型的授權(quán)，才是有效的管理之道。這種方式注重的是結(jié)果，不是過程。獲授權(quán)者可自行決定如何完成任務(wù)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理在團(tuán)隊建設(shè)中根據(jù)不同的工作選擇合適的授權(quán)策略，并遵循規(guī)范的授權(quán)過程，可以收取事半功倍之效，對于項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員自身管理能力的提高以及項目本身都有很大的益處。

【?發(fā)表評論?0條?】