作者：石海東
一、項目人員考核和激勵經(jīng)常面臨的問題
在對項目進行考核，企業(yè)常常面臨一些問題或困惑，比如：如何設(shè)計出合理的考核體系，既能對項目的成果做出客觀的評價，考核的結(jié)果又能對相關(guān)人員做出有效的激勵？項目的收入、利潤和成本很重要，需要考核，但是為了取得好的績效，一些項目人員拼命壓縮成本，這樣犧牲了質(zhì)量，壓縮了范圍，甚至降低了客戶的滿意度。雖然當時看成本降低了，但是以后帶來了大量的維護工作，整體的成本反而增加了。這種現(xiàn)象如何規(guī)避？當一個項目虧損時，所有的項目成員都得到較低的績效分數(shù)，然而卻有部分成員認為他們對項目的成本沒有太大的影響，因而這樣有失公平。
種種困惑和問題說明，對項目進行合理的考核和激勵是減既重要又不容易做好的事情。本文以神州數(shù)碼為例，介紹神州數(shù)碼面對此問題的做法。
神州數(shù)碼的項目人員考核首先是確定合理的項目組織結(jié)構(gòu)，明確不同角色的主要任務(wù)，即做到各司其職；
其次根據(jù)不同角色的職務(wù)不同，確定對項目績效應(yīng)承擔的不同責(zé)任，即做到各負其責(zé)。
第三根據(jù)不同角色的不同責(zé)任，指定相應(yīng)的考核辦法和激勵措施，即做到有的放矢。


二、確定合理的項目實施組織結(jié)構(gòu)
神州數(shù)碼對項目人員的考核，是與其組織結(jié)構(gòu)的特點緊密相關(guān)的。其組織機構(gòu)主要圍繞事業(yè)部、交付、技術(shù)和人才戰(zhàn)略等幾條業(yè)務(wù)主線設(shè)置。其中交付線為非常設(shè)機構(gòu)，以項目的組織形式，在需要向客戶提供交付的時候設(shè)置。
項目實施的組織結(jié)構(gòu)如圖1：

圖1 項目實施的組織結(jié)構(gòu)
圖1中，中間的部分為項目的組織機構(gòu)，周邊的部分是具體的業(yè)務(wù)單元組織機構(gòu)。項目組織結(jié)構(gòu)中不同的背景顏色表明來自對應(yīng)顏色邊框的部門。其中：
項目總監(jiān)來自于事業(yè)部，要對項目的交付負責(zé)任。
項目經(jīng)理通常來源于具體的資源池，依照項目性質(zhì)的不同可能從不同的資源組選擇。
架構(gòu)師和質(zhì)量經(jīng)理來自于公司直接領(lǐng)導(dǎo)的公司資源池。
項目根據(jù)需要可設(shè)不同的項目小組，從普通的資源池中選取人選組成。

三、明確項目實施核算關(guān)系
神州數(shù)碼是據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)中不同的角色承擔的不同任務(wù)，來區(qū)分不同的責(zé)任的。項目財務(wù)實施核算的關(guān)系如圖2：

圖2： 項目實施核算關(guān)系
由圖2可以看出。不同的核算項，將分配到不同的組織單元中承擔。
事業(yè)部的主要職責(zé)就是負責(zé)銷售和服務(wù)的交付，因此項目的收入和凈利統(tǒng)一由事業(yè)部承擔。事業(yè)部是唯一的利潤中心，為項目的利潤負責(zé)。同時，項目是對客戶的交付，因此，實際上，事業(yè)部是對客戶的利潤負責(zé)。在項目中，項目總監(jiān)來自于事業(yè)部，代表著事業(yè)部。事實上，同一個客戶，尤其是大客戶，往往可能存在很多個不同的項目，而且項目之間的利潤情況可能大不相同。由事業(yè)部來承擔項目的利潤情況，可以由項目總監(jiān)判斷同一客戶的不同項目之間的利潤總體情況，更利于客戶關(guān)系的維護和公司利益的平衡。這比其它企業(yè)經(jīng)常采用的單個項目核算利潤明顯具有優(yōu)勢。
架構(gòu)師和質(zhì)量經(jīng)理作為公司級的資源，由公司統(tǒng)一管理。因此他們的相關(guān)支出作為公司的管理費用，由公司承擔。因此，這屬于費用中心?？傎M用將按比例分攤到項目中。
項目組的各種人工等成本是由項目組成員的活動產(chǎn)生的，因此這部分支出將計入成本中心。成本中心是屬于不同的資源組的。

四、分類進行項目人員考核
項目組成員的考核，主要包括對項目總監(jiān)的考核、對項目經(jīng)理和項目成員、對普通項目小組成員的考核。
1、對項目總監(jiān)的考核
因為項目總監(jiān)代表著事業(yè)部，對收入和利潤負責(zé)。因此對項目總監(jiān)的考核要素主要就是收入和利潤。
對項目總監(jiān)的激勵方式有：薪金采用年薪制，由基本年薪和業(yè)績年薪兩部分組成。
2、對項目經(jīng)理和核心組成員的考核
對項目經(jīng)理和項目核心組成員的考核又一個變化的過程。最早神州數(shù)碼因為這些資源屬于成本中心，因此考核主要以成本為主。后來發(fā)現(xiàn)，在成本中，主要的部分是人工成本，而人工成本是與進度和投入資源數(shù)密切相關(guān)的。因此考核轉(zhuǎn)向以人員報工情況為主。但實行后發(fā)現(xiàn)存在項目組為提高考核得分而壓縮工時從而犧牲質(zhì)量的做法，給項目后期的維護帶來很大隱患。因此，最后神州數(shù)碼決定以考核整體的質(zhì)量為主。因此，目前對項目經(jīng)理和核心組成員的關(guān)鍵考核因素主要是項目偏差和客戶滿意度。
對項目經(jīng)理和核心組成員的激勵方式有：浮動工薪加項目獎金。
3、對項目小組成員的考核
對普通項目成員的考核，主要考核其完成任務(wù)的情況，因此其關(guān)鍵的考核因素就是任務(wù)完成情況。
對普通項目成員的激勵方式也主要是浮動工薪加項目獎金。

五、實施的效果
這種考核體系帶來了很好的效果。一方面項目考核的結(jié)果能夠很準確的反應(yīng)出項目的真實績效：對考核結(jié)果的投訴和抱怨減少了，考核結(jié)果高但后期出現(xiàn)嚴重問題的項目少了，客戶滿度度提升了。另一方面項目的考核對員工的激勵開始發(fā)揮作用：員工已經(jīng)從最初的不理解到現(xiàn)在變成了工作中基本的一部分，對考核結(jié)果比較認同并且能夠很據(jù)考核結(jié)果認識不足，不斷學(xué)習(xí)提高。


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