最近我在網(wǎng)上看一份貼子，它的內(nèi)容是關于軟件開發(fā)人員如何進行績效考核的?？冃Э己耸且幌蚴潜容^麻煩的問題，對腦力勞動的績效考核更是困難，看下來基本上沒有很好的解決辦法。我正好也在公司里搞績效考核，有一些心得，這些心得可能局限于小型軟件公司，因為小型軟件公司有其特點，如果你在大型軟件公司，可能沒有價值。
小型軟件公司是指50個人以下的公司。國內(nèi)沒有這方面的定義，從工業(yè)和信息化部提供的數(shù)據(jù)，推算50個人的公司應該算是小公司了。人少易于管理，因為角色也少，工作內(nèi)容差異也就小了，工作量化也就容易了。
如何量化是比較繁的問題。首先，取決于公司的組織結構，因為不同的組織結構導致了不同的量化。小型軟件公司十之八九就是項目型組織結構，比如說：一個公司有15個工作人員，又有4個項目并行，最常見的就是分4撥人（包括管理項目的，開發(fā)的，測試的人）。表面上管理省心，每個項目組成了就成了，敗了就敗了。其實項目做下來，省不了多少心。一會報告來不及做，一會兒報告誰跳槽了，一會兒客戶投訴質(zhì)量太差。
這樣人力資源利用率是否最高呢？其實不然，瞥開管理能力差異的因素（其實管理能力差異很大，團隊產(chǎn)出差異也很大），每個項目中總有人閑置。我們改變這一現(xiàn)象的辦法就是，把企業(yè)的組織模式改為職能型組織結構。這樣下來，即使是15個人，4個項目并行，也就是一個團隊。其中有1個職能經(jīng)理，4個項目經(jīng)理，3個測試人員，7個開發(fā)人員。這樣人力資源的利用情況一目了然。這樣標準過程管理就有了一個好的起點。
（待續(xù)）
【?發(fā)表評論?0條?】