目前，建設項目委托專業(yè)咨詢公司進行管理越來越受到各方面人士的關注與認同，尤其是建設部在2003年2月13日所發(fā)建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的出臺，對我國項目管理業(yè)的發(fā)展有著極大的促進作用，不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設項目全過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務量迅速擴大，而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構(gòu)也開始涉足建設項目委托管理的業(yè)務，建設項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。從當前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟應用經(jīng)驗，業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項目管理模式作出各種有益的探索。
一、工程項目管理的基本概念和應用模式
工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)（以下簡稱PM公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作，在具體實施時PM公司的職責和服務內(nèi)容非常廣泛和靈活，主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。工程項目管理合同應該是委托合同，業(yè)主可以根據(jù)情況隨時調(diào)整對PM公司的委托范圍。PM公司應根據(jù)委托合同在職責范圍內(nèi)開展工作。
由于項目管理合同訂立有著較大的靈活性，業(yè)主對PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容也不盡相同，所以很難對項目管理的模式進行確切分類，但可以從項目參與選擇并簽定合同及PM公司是否對項目目標的實現(xiàn)承擔責任兩方面將項目管理大體分成以下幾種模式：
1、PM公司作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔相應責任。PM公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應商、和有關中介咨詢機構(gòu)并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達到業(yè)主在工期、造價、質(zhì)量等有關方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權(quán)利，同時也承擔很大的責任。對于達不到合同約定的要求時，PM公司要承擔違約責任。
2、項目建設的各方隊伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成， PM公司根據(jù)合同約定行使對項目的各項管理職能并承擔相應責任。在這種模式下業(yè)主應賦予PM公司較大的管理范圍和權(quán)利，對于由于PM公司的管理造成工程目標不能實現(xiàn)時，PM公司應承擔相應責任。這種模式下業(yè)主在簽定項目管理合同時應充分考慮調(diào)動PM公司積極性的各種因素，根據(jù)PM公司的承諾或投標書訂立較詳細的評價考核指標。
3、PM公司根據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調(diào)有關方面的關系；參與項目的有關單位的選擇及合同的簽定由業(yè)主完成。相對于前一種模式PM公司的權(quán)利可能很小，僅僅是管理協(xié)調(diào)各有關單位，在重大問題的決策方面還由業(yè)主決定。這種模式類似于現(xiàn)在的建設監(jiān)理制（只是在委托合同的范圍方面更靈活），PM公司在項目中以業(yè)主的代理人的形式出現(xiàn)，對項目目標是否實現(xiàn)不承擔責任。
4、PM公司不僅承擔項目的管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構(gòu)，承擔著項目的可行研、設計、監(jiān)理等工作，這種情況下PM公司除承擔項目的咨詢工作的職責外，還承擔項目管理的有關職責，其項目管理的職責范圍可以是上面3種模式的一種或多種的衍生，具體如何操作應根據(jù)業(yè)主與PM公司的合同確定。
以上幾種應用模式只是大體上對可能出現(xiàn)的形式的分類，在具體操作時可以靈活應用，而不必拘泥于那一種模式。只要有利于項目目標的實現(xiàn)都是合理的；業(yè)主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理，這完全取決于業(yè)主。就我國當前情況看第二、四種模式具有較強的可行性，是我國現(xiàn)階段項目管理發(fā)展的主要模式。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展、完善和項目管理機構(gòu)的成熟第一種模式也將成為項目管理的發(fā)展方向。
二、工程項目管理的組織架構(gòu)
工程項目的組織架構(gòu)的設立是項目管理機構(gòu)成功運作項目的關鍵，是項目管理的主線和對參與單位進行考核的依據(jù)。所以PM公司首先應明確工程項目的組織構(gòu)架、理清項目管理思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡。組織架構(gòu)的設立涉及設計、施工、材料供應、設備制造、監(jiān)理等很多參與單位，其中又有許多不同層次的為分包單位，管理關系錯綜復雜，這就造成了項目組織架構(gòu)的復雜多樣。項目管理公司究竟采用什么樣的管理機構(gòu)首先取決于業(yè)主的委托合同，業(yè)主對PM公司的授權(quán)內(nèi)容以及實現(xiàn)方式?jīng)Q定了其項目管理過程中的地位和管理權(quán)限；其次工程發(fā)包模式及項目WBS的分解結(jié)構(gòu)對項目管理架構(gòu)的設立同樣有著十分重要的影響。有很多時候項目管理的組織架構(gòu)的確立不是PM公司能決定的，即使在上述第一種管理模式下PM機構(gòu)也很難較為輕松的確立項目的管理架構(gòu)。所以PM公司在項目介入管理的初期就應與業(yè)主單位的充分的溝通，并協(xié)調(diào)有關單位的關系，為創(chuàng)建能有效運轉(zhuǎn)的管理架構(gòu)做好各方面的工作。
一個合理的項目管理架構(gòu)首先應滿足項目便于操作，其次確保項目目標的實現(xiàn)，尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價，這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能的簡化，減少信息溝通方面的中間環(huán)節(jié)，便于工作目標的控制和落實；只要是PM公司能作到的事情盡可能的由PM公司來完成，避免由于工作界面過多出現(xiàn)相互扯皮、職責不分，造成生產(chǎn)與管理資源浪費，增加工程管理的協(xié)調(diào)工作，最終出現(xiàn)項目目標難以實現(xiàn)的局面。同時項目管理機構(gòu)也要發(fā)揮項目參與單位的作用，利用各單位在管理方面的優(yōu)勢，共同參與項目管理，防止出現(xiàn)PM公司陷入繁雜的事務中，從而削弱了對項目的管理。在這方面有以下幾點需要注意：
1、理清管理思路，確定項目是采用總包負責制還是平行發(fā)包。在大型項目中涉及較多的專項工程項目管理機構(gòu)應首先作好WBS分解工作，并決定是否選擇平行分包以及平行發(fā)包的工程范圍。一般的對于總包單位有能力完成的分項、分部一般不宜在單獨發(fā)包，這樣能減少施工過程中的協(xié)調(diào)工作量；對于專業(yè)性是很強的分部分項工程，如電梯、消防、玻璃幕墻等工程，可能總包單位沒有施工資質(zhì)而需要分包，這些分包單位可能是業(yè)主指定分包商，也可能是業(yè)主直接發(fā)包，總包單位從技術(shù)管理、現(xiàn)場管理和關系協(xié)調(diào)等方面都存在一定難度，這時PM公司直接參與對這些分包商的管理可能更有利于項目的實施。所以這種情況對項目的某些特殊專業(yè)可以采取平行發(fā)包的模式，并且平行發(fā)包能降低工程造價。在小型工程中，如果PM公司的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。
2、對于設備、材料供貨的管理。PM公司具有較強的協(xié)調(diào)管理能力時，對于設備及大宗材料，為了保證工程質(zhì)量降低工程造價，業(yè)主或PM公司可以指定采購或直接選定并簽定供貨合同，這時的管理構(gòu)架中PM公司應參與對材料設備供應商的管理。
3、實行項目管理與監(jiān)理合一的模式。原因在于：
（1）在同一項目建設過程中，如果PM公司和監(jiān)理分別為兩個不同的單位，兩個管理機構(gòu)同時參與管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于項目的管理；
（2）監(jiān)理和pm公司共同工作不利于調(diào)動監(jiān)理單位的積極性；
（3）容易產(chǎn)生PM公司與監(jiān)理單位之間職責不清的現(xiàn)象；
（4）由于增加了管理層次和工作界面，使得信息傳遞路徑增加，加大了協(xié)調(diào)工作，不利于項目目標的實現(xiàn)。
建設部在建市[2003]30號文中也提出：具有相應監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理。從實行監(jiān)理制多年的經(jīng)驗來看，將監(jiān)理和項目管理合一，形成一個項目管理班子的模式更有利于項目目標的實現(xiàn)。
PM公司一定要重視管理架構(gòu)的確立，在具體執(zhí)行中除參考以上幾點外，還應要具體問題具體分析靈活處理，以保證項目管理工作的順利進行并實現(xiàn)項目目標。
三、PM公司在工程管理中的應用
項目管理作為一種新型的工程管理模式正被我國工程界越來越多的應用與工程實際中，項目管理由于存在多種模式，PM在工程項目中的應用內(nèi)容也不盡相同。從我國現(xiàn)階段情況來看還是主要應用于項目實施階段，PM公司所能提供的管理水平和服務水平也各不相同?？偟膩碇v項目管理提供的是從項目前期到項目實施各階段直到項目竣工驗收全過程的服務，就我國當前情況來看，項目管理公司主要是開展了項目實施階段的管理，對于該階段筆者認為有以下幾項工作需要PM公司重視：
1. 進行項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都應有明確規(guī)定。
建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。
編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。
2、 項目的管理模式與管理架構(gòu)，PM公司管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡圖。
3、PM公司在對項目的管理構(gòu)架確定以后應確定項目總工作進度計劃體系。這是項目管理工作的主線，該進度計劃體系應該體現(xiàn)參與各方的總體計劃目標，并且各方的計劃體系應該相互配合協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容應涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作，體現(xiàn)進度控制的主要節(jié)點，突出PM公司的管理協(xié)調(diào)職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作、有關單位的進場時間、工作內(nèi)容銜接等。該進度計劃體系應該報業(yè)主批準，設計、施工、材料設備供應商、監(jiān)理等單位確認，作為進度總控制計劃，尤其是影響進度的關鍵性節(jié)點無特殊原因不準隨意變動。
在具體實施過程中，PM公司應認真審核有關單位的進度計劃網(wǎng)絡圖，主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序，檢查其進度計劃是否與總工作進度計劃體系相符。特別應該對相互配合銜接的內(nèi)容和時間認真檢查落實，復核主要節(jié)點的施工進度計劃的可行性。
項目管理公司應該通過各種手段和方法來落實進度計劃的完成情況。根據(jù)總進度計劃的要求和各單位的進度計劃以及工程的實際情況編制月/周計劃體系，將項目管理的工作任務落實到每一個責任單位和責任人，并按要求檢查落實。
4、項目管理公司要有高度的投資控制意識，保障投資人的利益，滿足其對項目管理的目標要求。投資控制可采用以下手段：① 采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃。該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)（如通過招標競爭，某專業(yè)工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調(diào)整設計標準，以調(diào)整實際合同造價）。 ② 在編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制工程項目費用年度、季度或月度資金需求計劃。便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排。③加強工程招標和合同的研究，通過招標文件和合同條件來控制工程造價。④ 在工程施工過程中應加強對設計圖紙的審查，避免返工和隨意變更。
5、加強對工程質(zhì)量的管理。要重點審查設計單位的施工圖紙，從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認真檢查，避免由于設計原因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。同時加強對建筑材料、設備質(zhì)量和施工質(zhì)量的監(jiān)督檢查，確保工程實體質(zhì)量達到項目目標要求。
6、建立健全項目信息、文檔管理制度，利用計算機進行信息管理和工程管理。
7、項目管理公司應牢固樹立為業(yè)主服務的意識，處理各種問題都要站在業(yè)主的角度對業(yè)主負責。PM公司要加強與業(yè)主的溝通，要建立周/月報制度，及時向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關信息，使業(yè)主了解項目狀況，增強其對PM公司的信任。
四、PM模式下業(yè)主對工程的管理
采用PM模式對工程項目進行管理是我國工程管理的新型模式，尚處于逐步發(fā)展成熟階段，目前大部分業(yè)主還不能完全相信PM公司的工作。業(yè)主在這種狀況下實施對項目的監(jiān)控也是十分重要的，也就是說業(yè)主要好對PM公司的監(jiān)督檢查。為此，筆者認為業(yè)主應建立以下制度和手段：
1、采購程序、采購文件的審查審批制度。即凡是PM公司負責的采購，其制定和編制的采購程序和采購文件（如招標程序、招標文件），都應經(jīng)過業(yè)主的審查和批準。業(yè)主能對其認為不合理的部分提出修改意見，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。
2、計劃批準制度。包括進度計劃、采購計劃、資金使用計劃等，都要經(jīng)業(yè)主批準，根據(jù)項目規(guī)模和性質(zhì)分階段審批，使各種計劃的執(zhí)行能在業(yè)主控制下執(zhí)行，避免出現(xiàn)計劃執(zhí)行不恰當造成不必要的損失，同時業(yè)主能掌握計劃執(zhí)行情況，及時安排相關工作。比如通過審查資金使用計劃，能合理安排項目資金。
3、信息批露制度。應建立定期報告制度、重大報告特別報告制度。通過多種信息批露渠道，業(yè)主能及時了解項目實施狀況，以便根據(jù)情況及時作出相關調(diào)整。
4、定期或不定期的檢查制度。業(yè)主應明確對PM公司的檢查內(nèi)容、范圍和深度，必要時業(yè)主可安排突擊檢查，檢查PM公司的各種承諾及委托合同履行情況。對出現(xiàn)PM公司失職行為應嚴肅處理。
5、嚴肅工程款撥付制度。不管工程款以何種方式撥付，業(yè)主都要作好監(jiān)督審查。嚴禁出現(xiàn)超進度付款現(xiàn)象。
6、嚴格控制工程變更和現(xiàn)場簽證。對于出現(xiàn)的工程變更和現(xiàn)場簽證PM公司應說明理由、責任人、變更價款等事項，對理由不充分的業(yè)主拒絕承認。
7、財務審計和違軌處罰制度。除法定審計制度外，業(yè)主可以在合同中規(guī)定對PM公司的項目財務檢查審計制度，從而了解、控制PM公司的項目執(zhí)行情況。
8、項目管理合同作為委托合同，業(yè)主應保留隨時變更、終止合同的權(quán)利。
業(yè)主通過一定的形式行使對項目及PM公司的管理，一方面是在維護自身權(quán)益，保證項目順利正常進行，有利于項目目標的實現(xiàn)，同時對項目管理的成熟和發(fā)展也有著積極的作用。
五、目前我國項目管理存在的問題
由于PM模式在我國尚處于發(fā)展階段，在實際應用中不可避免的存在許多問題，本人認為有以下幾個問題阻礙著項目管理的發(fā)展：
1、PM合同雙方對職責認識不全面、不系統(tǒng)，尤其是PM公司不能很好的對自身定位。一方面由于業(yè)主當前對PM公司還不能完全信任、對項目有干預，造成PM公司在處理問題時不敢承擔責任，或者對業(yè)主有依賴，不能充分發(fā)揮項目管理的作用，同時也不利于項目管理的發(fā)展。
2、PM公司與項目其他參與者（監(jiān)理、總包等）的關系缺乏清晰的定義，在具體操作時由于管理職能交叉，容易產(chǎn)生許多扯皮、混亂現(xiàn)象，造成PM公司的發(fā)展缺乏明確的目標。
3、項目管理的行業(yè)自律尚未形成，缺乏缺乏PM公司的職業(yè)標準、職業(yè)道德標準、行為標準，造成對PM公司的評價缺乏依據(jù)。
4、從目前情況看，PM公司的人員素質(zhì)、管理經(jīng)驗還不很成熟，尤其缺乏綜合性的高級項目管理人才，不利于項目管理的快速成長。
所以政府及有關組織應加大對項目管理的正確引導和扶持，尤其在項目管理行業(yè)自律的形成和規(guī)范化管理方面應加大力度，能盡快形成一套適應市場需要的項目管理體系，并得到社會的接受和認可。項目管理機構(gòu)應加強自身建設，借鑒國外的先進的經(jīng)驗和方法，努力提高自身素質(zhì)和管理水平，盡快適應市場需求并得到成熟和發(fā)展。同時項目管理公司應充分認識到市場機制的作用，不要過多的依賴政府，努力從市場經(jīng)濟的建設中尋找出路。特別是當前我國的市場經(jīng)濟建設和大規(guī)模的基礎設施建設中，給項目管理的發(fā)展提供了很好的機遇，只要我們認真努力，項目管理必將得到廣泛應用。
六、項目管理的PMC模式
隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。
1、PMC的工作內(nèi)容
根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。
根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優(yōu)化；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。
在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。
2、PMC模式的優(yōu)勢
通過項目設計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。
在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）；減少及簡化接口；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據(jù)不同工作包設計深度、技術(shù)復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。
通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數(shù)量和全面符合計劃的要求。
PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。而且，業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約，PMC將會得到節(jié)約部分的一定比例作為獎勵。
與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：第一，有助于提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業(yè)主所選用承擔PMC的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于附屬于業(yè)主的基建指揮部。第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應比例獎勵的規(guī)定，PMC一般會在確保項目質(zhì)量工期等目標的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達到費用節(jié)約的目的。第三，有利于精簡業(yè)主建設期管理機構(gòu)。對于超大型項目，業(yè)主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數(shù)眾多，組織機構(gòu)復雜的指揮部。而且工程竣工后如何對這些人員進行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對國際融資機構(gòu)及出口信貸機構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設中所起不到的。
3、現(xiàn)存不足與幾點建議
國內(nèi)工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。服務對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟環(huán)境、對于這些差異一時還難以適應。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進的管理模式有機地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。
4、結(jié)合以上幾個方面，筆者提出如下建議
中外雙方在工程建設方面應發(fā)揚優(yōu)勢互補的原則。一般建議在國內(nèi)采用PMC管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設計、基礎設計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補充修改后供項目使用。
充分運用國外公司的先進管理經(jīng)驗。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優(yōu)化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經(jīng)驗，對此，中方應積極學習，并充分利用這些優(yōu)勢。
盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節(jié)約投資，同時國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對項目的批準，熟悉國內(nèi)強制的標準規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。
PMC工作應主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因為PMC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。
PMC管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國內(nèi)工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。

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