1　建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理體制改革的歷史回顧

　　眾所周知,建筑施工企業(yè)推行項目管理體制改革是從1986年國家計委推廣魯布革工程管理經驗開始搞的。如果把它向前延伸到1982年世行在我國第一個貸款項目實行國際招投標開始,可以說到目前為止共經歷了四個階段:

　　第一階段,是從1984年我國工程建設實行招投標制到1986年國務院領導提出學習、總結魯布革水電站工程引進世界銀行貸款建設項目開始為探索研究階段。

　　魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省義縣交界處,引水系統(tǒng)工程是利用世界銀行貸款的工程項目。1982年,國際上有8家大承包商進行了投標,標底為14958萬元。最后,日本大成公司以8463萬元的標價中標,比標底低43%。這與我國參加投標的水電14局形成了相當大的反差。該項工程于1984年開工,1986年7月竣工。在此項目上日本大成公司只用了30個人組成的“魯布革工程事務所”進行管理,而施工單位仍用我國的水電14局。在4年多的時間內創(chuàng)造了著名的“魯布革效應”。此項目無論是在質量還是速度上都為我國的建筑施工企業(yè)做出了非常好的示范作用。當時我國在工程建設方面歷來是“預算超概算,結算超預算”,而魯布革經驗給我國建筑業(yè)帶來了深思,并引起了國務院的高度重視。當時國務院指示國家計委總結魯布革經驗,改變當時建筑施工企業(yè)體制中不適應生產力發(fā)展的方面,提出要借鑒國外先進經驗對中國的施工管理體制進行改革。并以國家計委施工局為牽頭單位組織當時的國家體改委、勞動人事部、建設銀行、國家工商行政管理局抓這項工作。魯布革工程經驗包括:工程管理、施工技術、勞務管理、配置等方面,第一次把競爭機制引入工程建設領域,實行招投標、進行施工項目總承包管理,科學化組織施工現場管理機構和作業(yè)隊伍,提高效率,追求工程經濟效益。所以可以說,從

　　1984年到1986年在項目管理上是個學習國際項目管理經驗和做法,為在我國推行這種新型管理模式所進行的探索研究階段。

　　第二階段,是從1987年五部委聯合頒發(fā)的計施(1987)2002號文件為起點,到1993年內蒙古呼市會議為項目法施工的試點推廣階段。

　　這期間建設部先后在蘭州、沈陽、西安召開試點工作會議。在桂林召開了第一次研討會,特別是1992年成立了項目法施工研究會,建設部正式提出要在施工企業(yè)中以項目法施工為突破口進行企業(yè)內部配套改革。1993年,建設部和項目法施工研究會在內蒙古召開了試點工作的總結交流大會,會議上提出了要在全國推廣項目法施工,并將原18家試點企業(yè)擴大到50家,并制定了“分類指導,專題突破,分步實施,全面深化施工管理體制改革工作”的指導意見。這幾次會議并就項目法施工形成了具有一定力度的13個理論觀點。一定程度上表現了實踐操作者對理論的深思和理論研究者對實踐的深思。這兩個深思標志項目法施工推行走上了一個新臺階。

　　第三階段,以1994年建設部在九江召開的工程項目管理工作會議為起點,到1997年西安項目管理工作會議推出學習全國優(yōu)秀項目經理范玉恕先進事跡,為全面推廣和深化完善項目管理階段。

　　這一階段建設部頒發(fā)了《關于推行項目管理的指導意見》,政府主管部門圍繞建立現代企業(yè)制度,按照國際慣例對推行項目管理做大量的調查研究和系統(tǒng)的、科學的總結,并從理論和實踐高度上,進一步明確了推行項目管理的指導思想、意義、目的及運作方式,并提出了推行工程項目管理要實現“四個一”的管理目標。

　　第四階段,從1998年建設部提出,全面運用項目管理現代化管理方法創(chuàng)建優(yōu)質工程的先進經驗到現在,為項目管理理論提升和實踐運作規(guī)范階段。

　　特別是1999年以來項目管理委員會受建設部委托連續(xù)三次召開專題研討會,重點圍繞推行中存在問題,就進一步深化和規(guī)范項目管理進行了深入的研討。會議就項目部的建立及其與企業(yè)、項目經理與企業(yè)法人代表之間的關系,項目經理地位以及責權利的確立等問題形成了《會議紀要》。從2000年元月開始,建設部又委托我會組織有關企業(yè)、大專院校、行業(yè)協會等30多家單位編制了《建設工程項目管理規(guī)范》,并以[建標(2002)12號文]正式頒發(fā),于2002年5月1日起施行。

　　通過對建筑施工企業(yè)管理體制改革過程的回顧和對產生“項目法”的這一段歷史的追溯,我們可以了解到,從“項目法施工”到“工程項目管理”,是國有大中型建筑施工企業(yè)在國家經濟體制改革的大潮中為求得生存發(fā)展,解除困境,在學習魯布革工程項目管理經驗過程中,在多方面探索中逐漸形成一個“組織施工方法”的新思路。它的目的是為了區(qū)別于近40年來我國施工企業(yè)套用蘇聯計劃經濟所形成的以固定行政建制為對象的生產經營方式。其內涵包括兩方面的內容:一方面是加快企業(yè)經營機制的轉換,以項目管理進行企業(yè)施工生產方式的變革和內部配套改革;一方面是在工程項目上按建筑產品的特性及項目的內在規(guī)律組織施工。而且這一思路經過廣大企業(yè)的大力推行和廣泛推廣,已經取得了很大成績。大家知道我國傳統(tǒng)的管理體制存在的重要弊端可以概括為“三個落后”:一是對生產要素的占有方式落后;二是對生產資料的支配方式落后;三是施工企業(yè)的生產要素固化,流動方式落后。由于受計劃經濟體制和工業(yè)生產方式的影響,國有建筑企業(yè)一般都是按照行政層次建立了局、處、隊的“三級管理,三級核算”體制,絕大多數施工企業(yè)都是采用固定建制式的組織形式,對生產要素特別是對勞動者采取固定式,導致自有工人過多,均呈勞務密集形態(tài),并以此來支配和占有生產資料,進行施工生產管理。企業(yè)不是按照不同地域的工程項目需求來合理流動配置生產要素,而是采用拖家?guī)Э诘耐度敕绞?極大地浪費人、財、物等資源。正是這樣的三大弊端嚴重桎梏了國有施工企業(yè)的生產力,使國有施工企業(yè)不能適應市場競爭的挑戰(zhàn),無法同國際承包商競爭。但是隨著1986年學習借鑒國外經驗和以后一系列與項目管理相配套的改革措施的出臺以及國內市場與國際市場接軌的深入,國家提出了國有企業(yè)改革的方向是建立適應社會主義經濟體制要求的現代企業(yè)制度以后,標志著我國的建筑企業(yè)改革已進入了機制轉換、制度創(chuàng)新、配套改革的新階段。

2　建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理體制改革的基本經驗和取得的主要成效

　　實踐證明從“項目法施工”到“工程項目管理”具有堅實的理論基礎,符合馬克思主義關于解放和發(fā)展生產力的理論,具有把企業(yè)導向適應社會主義市場經濟的實踐意義,既能吸取國際先進管理經驗,又能啟動建筑行業(yè)結構和企業(yè)組織機構調整,并在實踐中取得了豐碩的成果,主要有以下六個方面:

2.1　從實踐創(chuàng)造和理論探討上把“項目法施工”初期設想變?yōu)榭刹僮鞯囊环N新型的施工管理模式,并在理論上有較大的突破和成熟的闡述,初步形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、符合項目生產力論、適應市場經濟、操作性強、比較系統(tǒng)的工程項目管理理論和方法。

　　工程項目管理作為施工企業(yè)在社會主義市場經濟條件下實行的一種先進科學的新型管理模式,有著極其豐富的內涵,是一項艱巨復雜的社會系統(tǒng)工程,具有很強的理論性和實踐操作性。對它的研究是多方面的,并在不斷發(fā)展中。美、英、日等國早在六十年代初就著手研究并開始實施。

　　對我們國內來說對實行項目管理企業(yè)改革,并注重與國際慣例接軌,始于1987年魯布革工程管理經驗的學習推廣,真正形成氣候是最近十年的事。何況許多企業(yè)在推行中遇到了一些深層次的問題,隨著施工項目管理的實踐也逐漸反映出來。因此,工程項目管理工作的運行從開始就急需要有一套科學的理論來指導。十多年來政府主管部門、廣大企業(yè)和熱心項目管理的有識之士以及大專院校專家學者滿腔熱情進行著潛心致意地探討和研究。他們解放思想,各抒已見,充分展開不同意見的討論,堅持真理,修正不足,發(fā)揚理論聯系實際的學風,不斷從理論和實踐的結合上弄清和充實項目管理的內涵。基本形成了一套行之有效的,具有中國特色適應市場經濟操作性強的,比較系統(tǒng)并有一定深度的項目管理理論和方法。這些理論首次突破了建筑業(yè)是勞務密集型企業(yè),特別是對項目生產力論的研究有了重大的發(fā)展和創(chuàng)新。其中包括:關于項目管理必須進行企業(yè)內部配套改革的理論;項目管理是加快企業(yè)經營機制轉換有效途徑的理論;項目管理的基本特征是動態(tài)管理和生產要素優(yōu)化組合的理論;推行項目管理必然實行兩層分離,而兩層分離又有不同內涵的理論;項目管理必須以“兩制”建設為中心,建立以項目經理部為主要形式的施工生產組織管理責任系統(tǒng)的理論;項目管理必須實行業(yè)務工作系統(tǒng)化管理的理論;項目管理要著力創(chuàng)造企業(yè)層次、項目層次和作業(yè)層新型關系的理論;項目管理中必須把培養(yǎng)造就一支項目經理隊伍作為戰(zhàn)略任務的理論;項目管理必須創(chuàng)造企業(yè)內外部市場環(huán)境的理論;項目管理必須加強企業(yè)全面建設,堅持黨政工團協同作戰(zhàn)的理論等等?？偨Y鞏固這些已經形成并通過實踐又行之有效具有一定操作性的理論和做法無疑對我們進一步深化工程項目管理理論研究起到了非常重要的奠基作用。

2.2　推動了政府職能的轉變,使得政府部門能夠不失時機地抓住建筑業(yè)企業(yè)管理體制綜合改革當中的矛盾及時地進行政策指導,建立和制定了以資質管理為手段的三個層次的企業(yè)管理體系。逐步建立和形成了以智力密集型的工程項目施工總承包公司為龍頭,以專業(yè)施工企業(yè)為骨干,勞務作業(yè)隊伍為依托,全民與集體(多種經濟成分并舉),總包與分包,前方與后方,分工協作,互為補充,具有中國特色的企業(yè)組織結構。

　　這個組織結構可以簡單地歸結為三個層次,第一個層次是工程總承包企業(yè),這類企業(yè)數量不多,但能量很大,處于整個組織結構的龍頭地位,所以稱為“龍頭企業(yè)”。第二個層次是具有獨立承包能力的建筑施工專業(yè)承包企業(yè),這類企業(yè)數量大,門類多,既是第一個層次的依靠力量,又是第三個層次的帶動力量,處于整個組織結構的主體地位。第三個層次是為第一、第二層次提供勞務,既可面向企業(yè)又可面向社會的勞務分包企業(yè),所以是建筑施工的后備補充力量,處于整個組織結構的機動地位。許多西方發(fā)達國家的建筑承包商社,大多也是這樣劃分的。我國建筑施工企業(yè)管理體制綜合改革試點很重要的一項內容就是要探索和解決這個問題的路子和辦法。從總體上講,中國施工企業(yè)都處于第一個層次和第二個層次之間,要把組織結構從勞務密集型的單一層次調整為三個層次,就要培育和建立第一個層次,鞏固和提高第二個層次,完善和健全第三個層次。實現這個調整目標要抓好兩個方面:一是造就一批科研設計、融資開發(fā)、施工管理、建材采購一體化的智力密集型總承包企業(yè)或企業(yè)集團,這類企業(yè)不僅具有較強的科研開發(fā)能力、設計能力、投資能力,而且具有很強的技術水平和管理能力,真正起到“龍頭”作用,帶動全行業(yè)的發(fā)展。通過試點推廣,已達到這個目標的企業(yè)已有200余家,比如:中國建筑總公司、中國化學工程(集團)總公司、北京城建總公司、上海建工集團總公司、廣州市建總等都具有這樣的特色。另一方面抓好建筑勞務基地的建設,從長遠發(fā)展情況看,建筑業(yè)的勞務特別是大中城市的建筑業(yè)勞動力將主要來自農村。目前大多數省、市、自治區(qū)都建立了自己的建筑勞務基地,并開始了培訓、輸出、管理工作,尤其是北京市建委近幾年來在勞務基地的建設和管理方面進行了有益的嘗試并取得了很好的經驗。他們和勞務單位所在地方政府結合起來共同開展這項工作,簽訂長期合同、定點定向輸出,先培訓再上崗,擇優(yōu)最佳選用,已經形成一套“管在農村,用在城市,招之即來,完工能退的一支富有彈性的勞務作業(yè)大軍”和行之有效的管理制度。今后隨著勞務承包企業(yè)資質的就位,一大批既能為建筑施工總承包企業(yè)提供分包勞務,又可面向全社會,提供全方位勞務服務,具有獨立法人資格的企業(yè)將像雨后春筍一樣涌現出來。

2.3　進行了建筑業(yè)企業(yè)內部兩層分離的實踐和模擬市場的建立,有力地促進了企業(yè)經營機制的轉換和行業(yè)結構的調整,創(chuàng)造了企業(yè)從管理理念的高度來規(guī)劃多種經營,實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的經驗。

　　十多年來,廣大建筑施工企業(yè)按照國家施工管理體制綜合改革試點要求緊密聯系本地區(qū)和本系統(tǒng)實際,解放思想,轉變觀念,研究市場,適應競爭,積極改革舊的管理體制和經營模式,努力探求一條使國有建筑業(yè)企業(yè)既精于施工,又多元開拓,符合市場經濟發(fā)展規(guī)律的企業(yè)經營戰(zhàn)略,并能夠全面進入市場的創(chuàng)新之路。就是說,建筑業(yè)一業(yè)為主,要多種經營,主營與二產、三產并進。例如廣州市建筑總公司從1987年開始,經過十年多的艱苦創(chuàng)業(yè),取得了重大突破。到現在,廣州市建總已形成了經營規(guī)模過百億元的以工程總承包、房地產開發(fā)、工業(yè)、境外業(yè)務五大塊為主骨架的大型建筑規(guī)模經濟,并建立起包括科研、設計、教育培訓、商貿實業(yè)等在內的多元化經營結構,實現了跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國界、跨所有制的集約化集團式經營發(fā)展。經營總規(guī)模從1987年不足10億元迅猛躍升到現在超過100多億元。北京第一城市建設工程公司是1983年由部隊集體轉業(yè),以行政建制與經濟組織混編的管理體制而組建的,常常出現工程任務上去了,經濟效益卻滑坡,到1986年虧損額高達760萬元。1987年,公司從推行項目管理入手,學習和借鑒魯布革的經驗,實行管理層與作業(yè)層分離,優(yōu)化配置生產要素,徹底改變了過去的管理體制,撤消了原有的4個工程處、14個施工隊,以生活基地為依托,重新組建了5個綜合勞務隊和水電、吊裝、機運、裝飾4個專業(yè)施工隊,經過兩次縮編調整,目前,公司有20個項目管理部和三個事業(yè)部,形成了以項目管理為核心的主業(yè)帶動三產,向多元化發(fā)展的新型企業(yè)管理體制。經過十多年來摸索、實踐、提高,取得了較好的效果。10多年來,施工產值、副業(yè)創(chuàng)利、全員勞動生產率、職工人均收入、實現利潤等,持續(xù)以20%～30%的速度增長,國有資產增值保持在10%以上,先后獲得10多項市優(yōu)質工程和魯班獎。再如葛洲壩集團公司,原有正式職工5萬人,在進行企業(yè)體制改革后,通過兩層分離,企業(yè)實行了多種經營,形成了“二二一”的戰(zhàn)略格局,即從事建筑主業(yè)的人員2萬人,從事機械制造、化工、修理、水泥生產的副業(yè)人員2萬人,從事服務性行業(yè)等三產的約1萬人,使企業(yè)年產值由過去的不到30億,提高到50多億元。

2.4　企業(yè)培養(yǎng)和造就一大批懂法律、會經營、善管理敢負責、作風硬、具有一定專業(yè)知識的項目管理人才隊伍,明確了項目經理在建筑業(yè)企業(yè)中具有重要的地位和作用,加速了項目經理職業(yè)化建設。

　　隨著工程項目管理工作的深入、廣大企業(yè)已經越來越感到,項目經理素質的高低直接影響到項目的成敗和企業(yè)的社會效益,尤其是項目經理在項目管理中處在舉足輕重的地位以及它承擔的責任加上原有體制沒有培養(yǎng)造就這樣人才的土壤等因素,就決定了企業(yè)必須在項目管理人才的培訓上下狠功夫。所以說建設部從1991年就提出要加強企業(yè)經理和項目經理的培訓工作,并將項目經理資格認證工作納入企業(yè)資質就位管理,這一舉措具有重要的戰(zhàn)略意義。自從1992年建設部委托項目管理委員會負責組織項目經理培訓以來,全國項目經理培訓點達到140個,經過10年培訓工作,全國已有70多萬名項目經理通過培訓取得合格證和上崗證。截止2001年全國取得資質的項目經理已達45萬人,其中具有一級資質證書的有8萬人,二級資質證書的達30多萬人;三級以下18萬人,全國31個省、市、自治區(qū),25個部門全部完成了項目經理資質就位工作。隨著2002年企業(yè)新資質就位的開展,項目經理資質認證工作已全面納入制度化、規(guī)范化、科學化管理。與此同時,建設部和建筑業(yè)協會于1991年開始評選全國優(yōu)秀項目經理,到現在分別于1991年、1995年、1997年、1999年、2001年評選了五期,共有1032名評為全國優(yōu)秀項目經理。這些工作的開展有力地確立和發(fā)揮了項目經理的地位和主導作用,加速了項目經理職業(yè)化建設的步伐。

2.5　學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式,促進了中國項目管理實踐運用和理論研究創(chuàng)新的發(fā)展,為我國加入ＷＴＯ后,建筑業(yè)企業(yè)加快與國際慣例接軌,走向國際市場奠定了基礎。

　　上面已經講到,我國對國際工程項目管理模式的接觸是從第一個世行貸款項目魯布革水電站工程開始的。當時,《人民日報》發(fā)了一篇文章《魯布革的沖擊》,這不僅是對我國傳統(tǒng)的項目管理模式的一次巨大沖擊,而且涉及到建設領域各個方面,包括招投標制、投資體系、生產關系的變革。幾年來,正是由于我們借鑒了這些先進的管理方法,才使我們知道國際上的工程項目管理做法與我們不同,是采用成立項目經理部的辦法。在這以后,由于國家有關部委,特別是建設部強有力地指導,廣大建筑業(yè)企業(yè)努力拼搏,使這項工作取得了很大的成績。正如李鵬同志在三峽開工典禮總結中概括的我國項目管理模式的基本框架為:第一項目法人責任制,第二招投標責任制,第三建設工程監(jiān)理制,第四合同管理制。再加上,對我們很實用,比如對ＦＩＤＩＣ條款的學習,就對今天我國加入ＷＴＯ后,建筑業(yè)企業(yè)走向國際市場開展國際工程承包很有用。如企業(yè)在實際談判中發(fā)生爭端,碰到有爭議的問題,馬上就可以參照ＦＩＤＩＣ條款解決。三是結合實際,開拓創(chuàng)新。學習國際慣例,貴在結合實際,吸取其精華。比如,我們這次編制出臺的《建設工程項目管理規(guī)范》就是在吸收和借鑒國際上以美國項目管理協會(ＰＭＩ)和歐洲主要國家為首的國際項目管理協會(ＩＰＭＡ)兩大體系所涵蓋的九大知識領域和標準的同時,重點突出和吸收了我國建筑業(yè)企業(yè)15年推行項目管理體制改革的經驗,它既是實踐經驗的總結,又是理論發(fā)展的提升。可以說這部《規(guī)范》不僅涵蓋了國際慣例的內容,而且比國際標準(包括ＩＳＯ9000標準)更加具體化、專業(yè)化,具有較強的實用性和操作性。它是國際慣例以規(guī)范的形式在中國管理項目的應用、發(fā)展、創(chuàng)新的具體體現。

2.6　工程項目管理理論和方法在實踐運用中經受了考驗,取得了豐碩成果,建設和完成了一批高質量、高速度、高效益,充分展示建筑行業(yè)科技水平和管理實力的跨世紀具有國際水準的代表工程。

　　理論來自實踐,又指導實踐,研究形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌的項目管理理論和方法,培養(yǎng)和造就一支過硬的項目管理人才隊伍的最終目的,是為了搞好建設工程項目,也就是說管理效益要直接反映和作用在項目的施工管理上,任何一套科學的理論,最終都要借助能工巧匠之手,依靠他們的精湛技術和創(chuàng)造性勞動,把美好的藍圖變?yōu)楝F實,離開工程建設項目單純去講建筑業(yè)發(fā)展和項目管理必然是孤立的,是毫無意義的。十多年來,由于工程項目管理作為建筑施工企業(yè)的一種新的模式,在解放和發(fā)展建筑業(yè)生產力,指導企業(yè)和走向市場等方面越來越顯示了強大的生命力。據不完全統(tǒng)計,目前全國國有大中型建筑施工企業(yè)推行項目管理面已達到85%以上,其中絕大多數企業(yè)運作比較順利并取得了良好的效果,充分發(fā)揮了國民經濟支柱產業(yè)的重要作用?；仡欉@一段改革歷程,我們可以說這是廣大施工企業(yè)以項目管理為中心帶動企業(yè)內部配套改革,加快企業(yè)經營機制轉換的十五年,是建筑施工企業(yè)自身空前發(fā)展,對社會貢獻卓著的十五年。這十五年建筑施工企業(yè)運用項目管理新的管理模式和方法,先后完成和建成各類工業(yè)、能源、交通、郵電、水利、軍工等項目百十萬個;新建和擴建了北京、上海、天津、深圳等數十個大中城市鐵路新客站和航空站;興建了沈大、京津塘、濟青等高速公路以及京鄭電氣化鐵路、江陰長江公路大橋和以北京濟恩寺小區(qū)、上?？禈沸^(qū)、山東佛山苑小區(qū)為代表的環(huán)境優(yōu)美、質量優(yōu)良的住宅小區(qū)近百個以上,建筑面積達上千萬平方米。其中最有代表性的工程項目還有:中國水利水電總局承建的小浪底水利樞紐,江蘇電建三公司承建的投資12億5萬元的南通電廠主廠房工程;中化三公司承建的總投資8億元的北京化工四廠辛醇裝置工程;天津三建承建的天津體育中心萬人體育館;中建總公司承建的北京中銀大廈和深圳地王大廈;上海建工集團總承包管理的目前規(guī)模最大超高層(88層)的上海浦東金茂大廈等工程項目。

　　以上可以看出工程項目管理確實創(chuàng)建了一批技術先進、管理上科學、已經趕上世界先進水平的高、大、新工程項目,充分顯示了施工企業(yè)近十五年來通過項目管理改革奠定的雄厚實力和所取得的豐碩成果。

3　建筑業(yè)企業(yè)當前在推行項目管理中存在的主要問題分析

　　通過10多年的實踐,項目管理不論在理論研究的深度上,還是全面推行的廣度上都取得了重大的成效,但目前不少企業(yè)在項目管理過程中仍然存在著一些問題,必須引起我們的高度注意,比較突出有以下幾方面:

3.1　不少企業(yè)仍然缺乏對項目管理基本內涵的學習和了解,認識觀念模糊,造成項目經理部不規(guī)范,固化現象嚴重。

　　項目管理的基本特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。幾年來,不少企業(yè)打破了原有計劃經濟形成的企業(yè)管理體制,建立和形成了以項目經理部為核心的施工生產組織機制,這主要是針對我們過去的行政建制來進行改革的。大家知道,建筑施工企業(yè)的特點是,產品固定,人員流動,任務分散,施工周期長。原來我們企業(yè)的機制是按照產品流動的工業(yè)生產機制設立的。如:工廠生產電視機,生產工人是固定在一個地方不動的,產品是流動的,實行的工廠化生產?？赡苓@個工人一年、兩年甚至十多年都在這個崗位上工作。而我們建筑企業(yè)正好相反,建筑產品是固定不動的,如果不發(fā)生地震,不出現大的質量問題,這棟樓始終不動。但我們的操作工人是流動的,即這棟樓蓋完了又奔赴別的地方去建設。由于我們的體制仍沿用了工業(yè)生產的體制,因此在生產過程中就造成了大量的窩工浪費現象。以前組織生產,不是按產品的大小、產品的需求來進行資源配置,而是按照部隊行政編制組織生產的。過去我們一個施工隊有200人,2臺攪拌機械干這個工程;一個施工隊有300人,5臺攪拌機也干這個工程?，F在不是這樣了,實行項目管理,就是要以項目經理部為主要形式來進行生產要素的優(yōu)化配置,即根據項目的大小來決定。需要多少人,從勞務隊要多少人;需要多少機具,從機械租賃站租多少。把過去固定的建制打破,圍繞著項目實現生產要素的優(yōu)化配置。所以我們的項目經理部應該是一次性的,不是固定建制的,是按照項目的大小來確定的。但這幾年有點走回頭路,好多企業(yè)把本來是一次性的、臨時組織機構———項目經理部,又搞成了固定的。項目經理部可以買汽車,可以購置固定資產,甚至有的項目經理部同時承接了若干個工程。在工程結算方面也不是按項目或棟號進行單獨核算,幾個工程攪在一起核算,又形成了項目新的“滾雪球”式的核算體系。這樣發(fā)展下去,又回到了過去的固定建制,項目經理部又成為某個項目公司,或又成為某個項目處了,與過去沒什么區(qū)別了。這是當前存在的最大一個問題。

3.2　項目經理不到位,掛帥不出征。

　　我國現在一級項目經理8萬多人,由于項目經理的地位越來越受到社會和業(yè)主的認可和重視,好多企業(yè)在招標時都拿一級項目經理的資質證進行招投標?？墒枪こ棠孟聛砗?并不是這個項目經理去干,而是別的項目經理去干,甚至有的項目經理連資質都沒有。這樣的情況非常普遍,項目經理本人不到位,或者掛帥不出征。往往建設單位在招投標之前,項目經理既是優(yōu)秀項目經理,又是一級項目經理,但是干活的時候,他不在了,不到位了。由此產生的許多質量、安全責任事故責任不清的事件時有發(fā)生。最近建設部在規(guī)范建筑市場中發(fā)現某中央企業(yè)在施工中由于招標項目經理和在崗項目經理不是一個人,造成了這個項目管理混亂,違章操作,發(fā)生一次死亡3人的重大安全事故。在事故處理中,地方勞動部門和檢查機關認為,在崗項目經理負有直接責任,但作為這個項目招標掛帥注冊的項目經理仍有不可推卸的直接領導責任均應追究。這個項目經理感到冤枉,但法律是無情的。由此可見,掛帥不出征造成的結果也是當前存在的又一個比較大的問題。

3.3　項目經理責權利不清楚,嚴重阻礙和挫傷了項目經理工作的積極性。

　　好多企業(yè)在項目經理責任、權利方面比較明確,可是在項目經理的利益方面卻比較含糊,有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權利方面不夠統(tǒng)一、不夠明確,造成這個工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規(guī)定,盈利了多少,也沒有相應的獎勵規(guī)定。在企業(yè),雖然都愿意干項目經理,但由于責任制不明確,造成了兩種不良現象的發(fā)生:一是項目經理吃“大鍋飯”,反正工程一到手,就干幾年,干好、干壞與自己的直接利益關系不大,所以積極主動性也不大;另一種人認為責任大,利益少,心里不平衡,所以走極端,不顧企業(yè)的經濟效益如何,借當項目經理,利用企業(yè)授給的權利,抓住時機“撈一把”,有的項目經理為此付出了沉重的代價。

3.4 兩層關系不清,以“包代管”和越權爭利現象時有發(fā)生。

　　當前有一種誤區(qū)認為項目管理就是個人承包,所以出現“以包代管”,“掛靠單干”的現象。好多企業(yè)為什么掛靠現象嚴重,就是企業(yè)把項目管理搞成了個人承包。我給你多少利,或交多少管理費就行了,企業(yè)不去管不去問,最后出現了不少問題。出現這種誤區(qū)主要表現在:一是由于企業(yè)缺乏對項目的監(jiān)控管理,往往只注重費用包干,忽略各項管理,造成項目經理部“劃地為牢”、“諸侯割據”,甚至公開與企業(yè)爭權奪利,有的已經給企業(yè)造成不可挽回的重大損失;二是企業(yè)經理習慣運用行政命令干涉項目經理的經營活動,認為項目經理是自己的下級,可以讓他干,也可以不讓他干。不嚴格履行項目經理與企業(yè)經理簽訂的《項目管理目標責任書》或《責任狀》。這兩種現象的存在,嚴重影響項目管理科學健康地發(fā)展。比如1995年出現了“徐州事件”,事情發(fā)生在江蘇省徐州大屯煤炭建筑安裝工程公司,當時大屯公司承接下了一個工程,并委派了一個叫祝永君的項目經理負責。這個工程開始干的非常好,業(yè)主十分滿意,工程款也付的很及時。企業(yè)經理看到這個項目很好,就免掉了祝永君,重新任命了一個自己信任的項目經理。但祝永君不服,認為雙方都簽了《責任狀》和《內部承包合同》,自己又沒有犯錯誤,為什么要撤換掉我。但企業(yè)經理說:“我是你的上級,我有權讓你干,也有權不讓你干。”祝永君不服,將公司經理告到了省法院。法院受理后,根據雙方合同和有關材料判祝永君勝訴。這是我國首例較大的項目經理申訴企業(yè)法人非法終止合同的案件,由于此案申訴歷時3年,給企業(yè)、國家和祝永君本人都造成了很大的損失。該案表明隨著我國企業(yè)改革的深入,許多新問題出現了,如此案所涉及的企業(yè)的行政命令能否取代具有法律效力的文件,對于企業(yè)內部合同的履行有沒有切實的保障等,都迫切需要有關部門進一步健全和完善相關法律。

4　以強化“二制”建設為重點,繼續(xù)推進和深化項目管理體制改革,不斷提高我國工程項目管理理論研究創(chuàng)新和實踐應用水平

　　我們已進入二十一世紀,面對世界全球化和中國加入ＷＴＯ的機遇和挑戰(zhàn),中國建設工程項目管理如何適應新世紀、新形勢的需要,真正做到與時俱進,開拓創(chuàng)新,繼承發(fā)展,這不僅是一個理論問題,而是一個實踐問題。我認為要研討新世紀中國工程項目管理的發(fā)展方向和趨勢,必須繼續(xù)圍繞“四個一”管理目標,把推進和深化工程項目管理體制改革,不斷提高我國工程項目管理理論研究創(chuàng)新和實踐應用水平以及項目經理的整體管理素質作為主旋律。

4.1　統(tǒng)一思想,認識上要高起點。

　　十多年的實踐證明建設工程項目管理體制改革,符合建筑業(yè)社會化大生產和建筑施工的特點,適應市場經濟和與國際接軌的需要,方向是正確的,這一點在絕大多數企業(yè)已取得共識。今天我們再講統(tǒng)一思想,就是要認識上要高起點,是要從發(fā)展的觀點把項目管理應遵循的基本原則,進一步提高到兩個轉變的高度來認識。全國人大八屆四次會議,提出要把經濟體制從傳統(tǒng)的計劃經濟向社會主義轉變,把經濟增長方式從粗放型向集約型轉變。這是國民經濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展的關鍵。我們在工程建設中實行項目管理制度,從一開始就是建筑業(yè)由計劃經濟向市場經濟轉變,經濟增長方式由粗放型向集約型轉變的有效途徑的重要舉措。

　　工程項目管理是國際通用的工程管理模式和做法,我們把它概括為“四控制,三管理,一協調”,有著極其豐富的內涵。但是我們學習和應用它,不僅僅把它當作一種方法,而是把它當作與國家的經濟發(fā)展,與建筑業(yè)的改革,與建筑市場的建立等有密切關系的一項經濟戰(zhàn)略。這是因為工程項目管理是建筑業(yè)成為支柱產業(yè)的基點,是工程建設和建筑業(yè)改革的出發(fā)點、立足點和著眼點,是建立和規(guī)范建筑市場的突破口,是建筑施工企業(yè)能量和競爭實力的體現,是建筑施工企業(yè)管理科學化、程序化、制度化和規(guī)范化,并提高綜合經濟效益的最佳途徑。正由于有了這樣高度認識的思想統(tǒng)一,工程項目管理才受到國家和各省市和自治區(qū)建設主管部門、各建筑施工企業(yè)領導的高度重視。才有大規(guī)模地投入,也才有今天工程項目管理的快速發(fā)展和普及,我們只用不到十幾年便超出其他國家30多年走過的路程,并且工程項目管理在許多方面已經接近了世界水平。

4.2　堅持管理層與勞務層的分離(開),著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層次的關系,建立適應項目管理的新型運行機制。

　　我們講強化“二制”建設,首先要建立適應項目管理的新型運行機制,堅持管理層與作業(yè)層分離(開)。這是企業(yè)推行項目管理逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產品固定性與施工隊伍流動性以及項目構成的層次性、投入產出的經濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩(wěn)定,施工隊伍按需隨進隨出,正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤,流動的兵”。當然兩層分開只是手段,兩層建設與結合才是目的。調整組織結構實行兩層分開的前提是兩層建設、培育作業(yè)層獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展,逐步是作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經營業(yè)務,提高其專業(yè)化技術水平和管理能力,向專業(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展,形成機制靈活,形式多樣,適應性強,有競爭能力的新的企業(yè)組織形態(tài)。力爭建筑施工企業(yè)通過進一步結構優(yōu)化,逐步形成和實現項目管理科學化、勞務管理基地化、施工隊伍專業(yè)化、后勤服務社會化的企業(yè)組織結構框架,使各類企業(yè)以不同層次進入市場,并在管理水平上再上一個新的臺階。

　　調整組織結構,實行兩層分離建立適應項目管理的運行機制就是說,要求企業(yè)按照三個層次進行改組,即公司總部為經營決策層,項目經理部為施工管理層,勞務隊伍為施工作業(yè)層。因此,要注意理順和處理好企業(yè)管理層次、項目管理層次、勞務作業(yè)層次三者以及項目經理與企業(yè)法人代表之間的關系非常重要。

1、企業(yè)層次與項目層次的關系,應是服務與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關系。即企業(yè)層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優(yōu)化配置,項目層次生產要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)層次的宏觀調控。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督、調控。項目經理部則要按照與企業(yè)簽訂的責任狀,抓好項目的具體實施。

2、項目層次與作業(yè)層次的關系,多年來的實踐證明二者之間實質上已經構成了甲乙雙方平等的經濟合同關系。用合同關系來概括,符合項目管理體制改革關于勞務作業(yè)層既可面向企業(yè)、也可面向社會、實行雙向服務并逐步向專業(yè)化方向發(fā)展,建立具有獨立法人的勞務承包企業(yè)。

3、項目經理與企業(yè)法人代表之間的關系,過去關于委托與被委托關系的定位是正確的,也可以概括為授權與被授權的關系。他們之間不存在集權和分權的問題。因為集權和分權可能存在于母公司和子公司之間。即是項目上這種授權時間長短、范圍大小和具體內容也應該有四個因素需要考慮。首先要考慮項目經理的素質問題,如果項目經理的素質很高,給他的權力可以大一些;第二要考慮工程項目地點遠近的問題,例如北京的企業(yè)到上海去施工,如果控制得太死,恐怕就搞不好;第三要考慮企業(yè)對項目控制力的強弱大小問題?，F在的問題是有些企業(yè)本身的控制力較弱,由于授權不當,造成“諸侯經濟”的現象產生;第四個要考慮企業(yè)職能部門管理跨度,過去建設部一些文件中所提倡的在企業(yè)職能部門管理半徑之內能夠覆蓋工程項目的意見是正確的。

　　所以說,建立適應于項目管理的新型運行機制,必須要求項目經理按照企業(yè)法定代表人授權時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作,不能越權。今后深化和規(guī)范項目管理的關鍵是著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次、勞務作業(yè)層次之間的關系,真正形成“總部服務控制,項目授權管理,專業(yè)施工保障,社會力量協調”的新型運行機制。

4.3　全面推進和強化項目經理責任制。

　　多年來的實踐證明,在企業(yè)法人與項目經理之間實行“經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現代企業(yè)制度和市場需求的。這是我們強調強化“二制”建設的重點。因為隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化,建筑施工企業(yè)已經初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面由于施工企業(yè)的工程任務是通過招投標艱苦競爭到手的,企業(yè)和建設單位簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來;另一方面,企業(yè)對國家要確保完成的各項經濟技術指標也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來,這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系。通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制,以利于對工程項目、工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理。否則,項目管理就缺乏動力和壓力,也缺乏法律保證。

　　因此說,項目經理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內部結合點。它有四個特點:一是對象終一性;二是內容全面性;三是主體直接性;四是責任風險性。目前推行項目承包責任制中出現所謂“只包不管”的問題,其實并不是承包本身的問題。項目承包重在管理,它不同于企業(yè)經理的經營承包。從理論來說,承包應該就是一種科學的管理項目的方式。一個項目按照技術和經濟要求細分為責任單元。事先用合同約定該責任單元完成必須的時限、質量、標準和可供支持的預算費用。這就是項目的承包管理體系。所以如何確定項目管理的責任,使企業(yè)和項目經理都樂于接受,雙方利益都不受到侵害,就必須堅持“企業(yè)法人層次宏觀調控機制到位、項目經理部科學管理到位、產品質量提升和安全監(jiān)控措施到位、項目管理責任書履約管理到位”,四個到位的工作重點和標準,進一步明確項目經理責任制的基本內涵,同時還要通過對中標標價的分離(按企業(yè)內部模擬市場價格綜合計算出工程項目的目標成本,分離給項目班子),分別對公司經營層次和項目管理層次進行各項指標考核,按照不同的職責,把市場風險、投標風險與技術風險、管理風險分開,不僅能提高企業(yè)的經營能力和抗風險認識,而且可以強化和推進項目經理部的全面建設。體現了企業(yè)決策的科學程度,也體現了項目經理管理能力以及項目經理責任制“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

4.4　建立和完善項目成本核算制度。

　　建立和完善項目成本核算制,這是“二制”建設的又一個重點和核心問題。

　　推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心,項目是成本中心”的原則,合理劃分企業(yè)與項目的職責、權限和經濟利益。

　　第一,企業(yè)建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算,落實責任會計制度,加強成本有效的控制。企業(yè)是一個有獨立得利益的實體,企業(yè)工程承包價款對項目業(yè)主而言,是他為獲得固定資產而付出的直接成本,對企業(yè)而言則屬于企業(yè)從中可以獲得“利潤的工程價款”。企業(yè)在對項目經理發(fā)包時,以項目責任成本核算形式授予項目經理承擔項目成本的責任。責任成本對項目經理而言也同樣是項目經理部有利益的承包價款。而責任成本對企業(yè)而言又是企業(yè)為該項目付出的直接成本。因此,項目的成本管理應以成本核算為中心,加強項目成本預測、成本計劃、成本動態(tài)控制、成本分析,應用價值工程原理科學地建筑降低成本的途徑,真正做到干前有預算,干中有核算,干后有決算。

　　第二,企業(yè)對項目的成本考核,應以制造成本為基準和依據,按照標價分離的原則,通過科學地測定基數,簽訂與項目經理部的目標管理責任狀。企業(yè)不能簡單地以項目經理部創(chuàng)利水平來考核,而應以降低成本額度考核。因為企業(yè)通過市場招投標程序承包的工程項目,其所涵蓋的工程利潤率不可能相同。企業(yè)為調整責任成本勢必要以內部定額、內部單價為依據,如此才可以致各項目經理部于統(tǒng)一的考核標準和基本相同的承包條件之下,項目經理部最終獲得的利益才比較能夠體現“論功行賞”的精神。因此,不可能將工程承包價款全額下達給項目經理部,也不存在與企業(yè)利潤分成和項目留利的必要性,否則將導致企業(yè)利潤中心下移。對經理部的工作業(yè)績,企業(yè)也可通過實行項目經理年薪制及成本考核獎勵等方式來實現。不論哪一種獎罰都必須通過審計確認的項目經濟責任目標實現情況為依據落實獎罰。

　　第三,實行項目成本核算制度必須進行企業(yè)內部經營機制配套改革,把企業(yè)過去以行政層次的核算徹底轉變?yōu)橐皂椖繛閱挝坏暮怂阒粕蟻?。這里有必要指出的是,只有項目管理體制改革才能促進項目成本核算制的落實。如果離開體制單講核算是不行的,有的人講仍按過去那一種體制只要加強管理,不照樣能夠把成本核算落實嗎?答案是否定的。在過去的機制下,企業(yè)成本核實主要靠盤點,其實,上邊有政策,下邊就有對策。比如:今天公司到工地盤點,工地有200噸鋼材,有100噸鋼模板。明天到倉庫盤點,施工隊就安排人把這些鋼模板拉到倉庫,這樣一來100噸鋼模板就變成200噸,200噸鋼材變成400噸。公司有多少資產誰也摸不清,日積月累,虧損越來越大,待體制變化解體時,這個膿包擠破了,出現了大量的虧損。而實行項目管理以后就不存在這類問題了。項目經理部是一次性的,即你不能有機械設備,不能有倉庫,就連勞動力都來自勞務隊,都是合同工。鋼模板是租賃來的,超時要付租賃費。機制變了,又搞單獨核算,也就不會出現過去的情況了。

4.5　建立企業(yè)內部模擬市場,實行各項業(yè)務工作系統(tǒng)化管理。

　　在企業(yè)領導下,要素各部門和各項目之間,按照對等的原則建立經濟合同關系,目的在于確保項目中生產要素及時、準確供應。模擬市場權利對等的交易是在企業(yè)生產計劃安排下進行的。所謂市場,主要是指:交易主體各自所具有的相對獨立性,和雙方建立權利義務時等的交易關系,如材料供應的訂購關系;大型機構設備的租賃關系;勞務提供的分包關系;資金使用上與“內部銀行”的借貸、結算關系;向項目現場人員提供有償生活服務的關系。所謂模擬,主要是指企業(yè)參照運用社會市場的交易方式按照優(yōu)化配置與動態(tài)管理原則,在企業(yè)內部實行生產要素的調派,把市場競爭機制引入企業(yè)內部的管理(且供給的數量系以企業(yè)消耗定額為依據,供給的價格系以內部單價為依據)。在擁有大量生產要素的國有建筑企業(yè),模擬市場是一種提高企業(yè)資源利用效率的可行方式,在抓好企業(yè)內部模擬市場建立的同時,還要圍繞工程項目實行業(yè)務工作系統(tǒng)化管理,以抓管理、上等級為動力,在企業(yè)內部實行施工技術、工程質量、預算合同、財務會計、安全生產、測試計量、物質設備、勞動定額、計劃統(tǒng)計、生活服務十大業(yè)務工作系統(tǒng)化管理。本著“先進、實用、高效”的原則,在企業(yè)內部建立起一種互為保證又相互制約的業(yè)務系統(tǒng)化責任制體系,這就是我們通常講的“三雙管理制”。

　　一是業(yè)務工作“雙負責”。即各業(yè)務系統(tǒng)派出上崗人員,為工程項目管理提供服務,受項目經理領導的項目經理負責。同時,又受業(yè)務系統(tǒng)指導,向業(yè)務系統(tǒng)管委會主任負責。

　　二是政績考核“雙控制”。即業(yè)務上崗人員的工作質量、勞動紀律、服務態(tài)度、現場政績既要受項目經理部控制、管理,進行嚴格考核打分,又要按照系統(tǒng)的要求,對項目經理各項工作,實行督促檢查,做好本系統(tǒng)內業(yè)務工作。及時上報各種報表,并由系統(tǒng)管委會對其工作業(yè)績進行管理和考核。

　　三是經濟利益“雙掛鉤”。即業(yè)務上崗人員的考核結果分別由項目經理部和系統(tǒng)管委會與本人當月的效益工資(獎金)和基本工資(責任抵押金)掛鉤,以增減本人的工資總額。

　　本人當月的效益工資(獎金)和基本工資(責任抵押金)掛鉤,以增減本人的工資總額。

4.6　深化項目管理,堅持三個結合,實現企業(yè)運行主體的“三個升級”。

　　推行項目管理首先要堅持與建立現代制度相結合的原則,從本質上講,企業(yè)改制和項目管理體現了生產關系的調整和生產力發(fā)展關系,項目管理的調整和生產力發(fā)展關系,項目管理的推行將為企業(yè)改制創(chuàng)造條件,并鞏固和發(fā)展企業(yè)改制成果,企業(yè)改制將為項目管理注入改革動力,促進項目管理水平的不斷提高,二者相輔相成,互為保證。

　　其次是要堅持項目管理與企業(yè)管理有機結合的原則,項目管理是企業(yè)管理的重要組成部分,要服從于企業(yè)管理的總體目標,綜合協調與監(jiān)督控制;但又由于企業(yè)管理的基點是項目,企業(yè)必須為項目創(chuàng)造良好的運作條件,提供優(yōu)質服務,促使項目管理的目標的實現。

　　三是要堅持一切從實際出發(fā)、繼承與發(fā)展、借鑒與創(chuàng)新相結合的原則,鼓勵不同類型的企業(yè)依據各自具體情況和工程項目的實際,把握項目管理的內涵,既保持工作的連續(xù)性和改革的遞進性,又要在實踐中不斷創(chuàng)新和發(fā)展。只有做到“三個結合”才能使我國建筑企業(yè)工程項目管理的跨世紀發(fā)展實現運行主體的“三個升級”。

　　一是技術進步和科學管理的升級。黨中央和國務院歷來非常重視科學技術在發(fā)展生產力、增強綜合國力方面的作用,并且把“科教興國”提高到我國經濟建設的戰(zhàn)略高度去實施。這里“科學”指什么?朱總理曾在《管理科學興國之道》一文中明確回答為:“這個科學包括自然科學和社會科學兩個方面,當然也包括了管理科學?！弊鳛槲覀兘ㄖI(yè)來說就是要確立能夠充分反映時代水準新一輪的“高、大、新、尖”重點工程建設的管理水平。按照“科技支撐創(chuàng)新,創(chuàng)新促進發(fā)展,發(fā)展重在管理”的方針,瞄準特種、大型和特大型工程和高技術含量的項目采用新的生產方式和經營管理模式,不斷應用新技術、新材料、新工藝和新設備,加快企業(yè)科技開發(fā),加快科技成果向現實生產力的轉化。

　　二是總承包管理能力升級。重點確立和強化總承包管理協調功能,具備和建立科研設計、建筑施工、物資采購、網絡技術、融資服務一體化的綜合配套能力。要具備這種功能,目前除了注重提高現有工程項目管理水平的同時,還要實行企業(yè)間兼并、重組,實行集約和規(guī)模經營,不斷增強與跨國公司競爭的工程項目管理總承包綜合能力,以適應中國加入ＷＴＯ后,建筑業(yè)企業(yè)所面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

　　三是智力結構和資本運營的升級。實現企業(yè)智力結構的不斷優(yōu)化和升級,關鍵是要全面提高企業(yè)員工尤其是高層工程項目管理人員的整體綜合素質。同時要加大改革力度,搞好企業(yè)內部資產重組,從著力解決企業(yè)組織結構合理化提升為全面的資本運營。因為受經濟全球化的影響,國際工程承包方式發(fā)生的變化,使得承包商角色和作用都在發(fā)生變化,承包商不僅要成為服務的提供者,而且要成為資本的運營者和投資者。這就要求我們尋找一條產業(yè)資本與金融資本結合的最佳途徑,這就叫資本運營,也就是說要切實解決企業(yè)新一層次的經營方式和發(fā)展方向。

4.7　堅持項目經理部組建“三個一次性”的科學定位。

　　上面講到在推進項目管理體制改革中個別企業(yè)把項目承包改頭換面,使項目經理部嚴重錯位,出現了項目經理部留利購置生產資料,造成項目經理部固化,嚴重弱化了企業(yè)法人層次的宏觀調控和企業(yè)的總體經濟實力。因此進一步明確項目經理部的組建原則和管理形式是非常必要的。

　　項目經理部的組建必須按照“精干高效”、優(yōu)化、動態(tài)管理的原則,建立以工程項目為基點的矩陣制或事業(yè)部制組織形式,堅持三個“一次性”的科學定位,即:項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構;項目是一次性的成本管理中心;項目經理是一次性的授權管理者。真正做到組織機構層次減少,人員配備精干高效,管理對象直接到位。在組織項目經理部時,高層次工程技術管理人員不得低于10%,而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目,項目完工后項目經理部必須解體。當然,項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建,項目所在地與公司總部在同一區(qū)域內應實行矩陣制管理,管理人員的來源應是企業(yè)各職能部門,由項目經理提名,企業(yè)各業(yè)務系統(tǒng)配置,項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。項目經理部應是有彈性的、可變的、動態(tài)的,其人員隨項目管理的需要而有序流動。項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部制管理,公司可授予項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。

4.8　加強現場與安全管理,嚴格執(zhí)行《建設工程質量管理條例》。

　　施工現場與質量和安全管理是項目管理的重要內容,也是企業(yè)管理的基點,它是直接反映企業(yè)管理水平的一個窗口,是項目經理進行生產要素優(yōu)化配置和管理形成建筑工程產品的重要場所,“上邊千條線,下面一針穿”,把企業(yè)形象戰(zhàn)略的基點定位于現場,把施工現場視為企業(yè)的“窗口”,是市場競爭的需要。作為項目經理,要善于處理企業(yè)共性和項目個性的從屬關系,達到施工現場企業(yè)形象的統(tǒng)一?，F在有很多現場用千篇一律的標語,看似一般,沒有個性。在企業(yè)共性要求下,要體現出項目個性,這就是創(chuàng)意。要搞好工程項目管理,必須嚴格執(zhí)行建設部《建設工程施工現場綜合考評辦法》,抓好企業(yè)ＣＩ形象,即:施工現場的文明施工、安全生產和標準化管理,實現“優(yōu)質、安全、高效、文明”施工。施工現場管理的重要內容是在動態(tài)管理,優(yōu)化配置基礎上所形成的“過程精品”,因為過程是保證質量的主戰(zhàn)場。國務院新頒發(fā)的《建設工程質量管理條例》明確要求總承包單位要對工程項目的質量向業(yè)主負全面責任,項目經理對所承擔的單位分部分項工程質量負直接責任,所以,項目經理部要建立健全質量保證體系,積極推行全面質量管理,嚴格執(zhí)行“培訓上崗”、“技術交底”、“材料檢驗”、“樣板引路”、“操作掛牌”、“過程三檢”,“文件記錄”、“成品保護”、“等級評定”、“服務承諾”以及質量否決和質量事故處理“三不放過”原則和制度。同時要認真學習、貫徹ＣＢ/ＴＩ9000、ＩＳＯ9000標準,這也是建筑企業(yè)走向國際市場的“通行證”。

4.9　確立和維護項目經理的地位與合法權利,推進和加強項目經理職業(yè)化建設。

　　由于項目經理在項目管理中處于舉足輕重的地位以及他所承擔的責任重大,因此進一步確立和維護項目經理的地位和權益非常重要。第一,項目經理是建筑施工企業(yè)法定代表人在項目上的委托授權代理人;第二,項目經理是項目生產要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者,是項目施工責權利的主體。項目經理是協調各方面關系在項目上密切協作配合的橋梁和紐帶,他代表企業(yè)承擔著履約合同的責任,履行合同的義務,執(zhí)行合同的條款,處理合同的糾紛。第三,項目經理對項目實施進行控制,既是建設項目工程質量、安全生產、成本盈虧的責任人,又是各種信息集散的中心。因此項目經理必須由企業(yè)法人代表任命選派,非法人單位無權選派、任命項目經理。目前項目經理的產生,多數企業(yè)采用企業(yè)經理委派和內部競爭招聘兩種方式,比較切合實際。項目經理班子的組建應由項目經理提名,企業(yè)人事部門配置。項目經理一旦產生,在項目組織實施過程中無重大失誤,企業(yè)一般不能隨意撤換。項目經理的權利應和責任相匹配,并且應根據地區(qū)、項目的不同而有所區(qū)別。對于國有大中型建筑企業(yè)的項目經理而言,更要提倡多講奉獻。

　　這里還有必要提出的是,目前我國現有的項目經理資格制度和國際營造師執(zhí)業(yè)資格制度仍有差距,國際上營造師執(zhí)業(yè)資格制度中規(guī)定對責任較大、社會通用性強、關系公共安全利益的工程項目管理者實行市場準入控制。我國項目管理有關項目經理資質認證制度等還限于一般具有專業(yè)性管理的持證上崗制度,特別是現有的項目經理和國外營造師執(zhí)業(yè)資質水平、執(zhí)業(yè)職責、執(zhí)業(yè)的權利相比,仍有很大差距,還要進一步加強這方面的工作。

　　一是要按照項目經理五大素質(政治、領導、知識、實踐經驗、身體狀態(tài))的要求進一步加強知識更新和再教育力度。

　　為了適應中國加入ＷＴＯ和國際工程項目管理知識方面的需要,今后項目經理培訓工作的重點是繼續(xù)教育。這將是一項長期的具有經濟戰(zhàn)略性的任務。按照建設部要求,我們組織了一些大專院校的專家學者新編了四本教材,優(yōu)選了六個方面的內容,重點是ＷＴＯ基本知識、國家頒發(fā)的新法規(guī)和強制性條文、信息化管理、計算機應用以及國際工程項目管理承包等培訓。目的是不斷提高項目經理的知識層次和整體管理素質,使其真正成為具有一定技術水平、懂法律、會管理、善經營、敢負責、有能力的復合型高層次、與國際接軌的新世紀管理人才。

　　二是改革和完善項目經理資質管理,使項目經理資格認證工作既要和企業(yè)資質管理緊密結合,又要逐步向社會化方向發(fā)展。

　　建設部已經頒發(fā)了新的資質管理辦法。這個辦法要求企業(yè)資質要與項目經理資質緊密結合和掛鉤,既堅持目前項目經理的分級管理,又要逐步按照專業(yè)化原則做好分類管理。這對規(guī)范建筑市場,實行項目管理者市場準入制度無疑是正確的。新資質共分三大類:特級、施工綜合承包、專業(yè)、勞務分包,共計60個專業(yè)。所以,項目經理資質也將要做相應調整。但從今后發(fā)展趨勢來說,項目經理不但要在分級、分類管理的同時,還要考慮我國加入ＷＴＯ,企業(yè)進入國際建筑市場后項目經理人才與國際慣例的接軌,重點是強化對高層次項目管理人才的培訓和考核,項目經理的職業(yè)化建設也要逐步向市場化和社會化方向發(fā)展。政府主管部門對項目經理資質的管理應逐步弱化,更不能太細,太細容易捆綁項目管理人才科學、合理、有序地流動。

　　三是探索和建立我國建造師注冊制度,加快項目管理人才管理與國際慣例的接軌。

　　為適應建立社會主義市場經濟和中國加入ＷＴＯ的需要,今后應重點培養(yǎng)和提高項目經理的國際化水平。ＦＩＤＩＣ條款就規(guī)定要審查項目經理的資質,要走向國際市場,還要通過國際項目經理資格認證。所以,我們要在學習和借鑒英美等發(fā)達國家營造師職業(yè)資格制度的同時,要進一步加強對項目經理國際工程承包知識的學習和繼續(xù)教育,逐步實現項目管理人才市場執(zhí)業(yè)準入制度,使我國現有項目經理資質認證管理制度向符合國際慣例接軌的建造師注冊制度轉化。同時又要考慮如何把我國現有的一、二級項目經理通過知識更新和加大再培訓力度,真正轉化為與國際發(fā)達國家互認的建造師。

4.10　建立和完善與項目管理相適應的企業(yè)黨工團基層組織建設和民主管理。

　　社會主義企業(yè),既是經濟組織又是社會組織,同時又負有培養(yǎng)”四有”新人的政治任務,這是由于我們黨的執(zhí)政地位所決定的。再說黨對經濟工作的領導主要是通過企業(yè)黨工團的組織來實現的。一方面需要有黨組織的正確領導和有效的保證監(jiān)督;另一方面又要求黨工團的組織設置與管理體制的變化相適應。這種新情況客觀上要求企業(yè)在探索內部配套改革實行兩層分開的新型管理體制中,必須堅持按照黨的組織原則,堅持黨政工團協同作戰(zhàn),以加強黨工團工作與經濟工作的有機結合,以促進黨工團的基層組織建設和民主管理。

　　綜上所述,如果我們把中國建筑施工企業(yè)項目管理的基本框架體系和新世紀深化和規(guī)范的發(fā)展趨勢用簡練的語言作以系統(tǒng)性歸納概括,使運行過程和規(guī)范化程序更具有科學性、實踐性、操作性和系統(tǒng)性。我想是否可以這樣講:工程項目管理的主要特征是“動態(tài)管理,優(yōu)化配置,目標控制,節(jié)點考核”;運行機制是:總部宏觀調控,項目授權管理,專業(yè)施工保障,社會力量協調;組織結構是“兩層分離,三層關系”,即“管理層與作業(yè)層分離”,項目層次與企業(yè)層次的關系,項目經理與企業(yè)法人代表的關系,項目經理部與勞務作業(yè)層關系;推行主體是“二制建設,三個升級”,即:項目經理責任制和項目成本核算制;技術進步、科學管理升級,總承包管理能力升級,智力結構和資本運營升級;基本內容是“四控制,三管理,一協調”即:進度、質量、成本、安全控制,現場(要素)、信息、合同管理和組織協調;管理目標是“四個一”,即:形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統(tǒng)的工程項目管理理論和方法;培養(yǎng)和造就一支具有一定專業(yè)知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的項目管理人才隊伍;開發(fā)應用一代能較快促進建筑生產力水平,提高企業(yè)有機構成和經濟含量的新材料、新工藝和新技術;建設和總結推廣一批高質量、高速度、高效益,充分展示建筑行業(yè)科技水平和管理實力跨世紀的具有國際水準的代表工程。

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