編者按：
雖然關(guān)于項目管理話題這幾年業(yè)內(nèi)議論頗多，特別是在國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》頒布以后。但究竟為什么要推行、怎么樣推行項目管理？似乎仍然有不少仁者見

見仁智者見智的差異。本文作者根據(jù)上海這幾年試行項目管理的實際情況，對這兩個問題進(jìn)行了一系列較為深入的思考，并提出了一些新的、值得重視的、可以借鑒的觀點(diǎn)。我們認(rèn)為，這對探索和完善項目管理，進(jìn)而促進(jìn)整個建筑業(yè)的健康發(fā)展是有意義的。

思考之一：有機(jī)連接承發(fā)包市場 根本解決監(jiān)管業(yè)主難
這幾年，我們在整頓規(guī)范建設(shè)市場秩序中，對發(fā)包方（下稱建設(shè)單位）的違規(guī)行為始終缺乏有效的治理辦法，許多問題無法在現(xiàn)有體制、機(jī)制和制度框架內(nèi)解決。從建設(shè)行政管理部門角度分析：一是建設(shè)市場缺乏整體性。發(fā)包市場體系缺失，發(fā)包主體市場角色模糊，與承包市場缺乏有機(jī)銜接和互動；二是建設(shè)項目運(yùn)作機(jī)制不完善。在現(xiàn)有建設(shè)管理體制下的建設(shè)單位，其行為具有一定獨(dú)立性和單相性，主觀規(guī)避管理、違規(guī)操作、腐敗滋生現(xiàn)象多。而專業(yè)管理部門由于體制不順，市場體系不全，客觀上監(jiān)管難以到位，即使采取一些措施，往往也是“隔靴撓癢”。從這次清欠項目暴露的問題看，由建設(shè)單位行為不規(guī)范引發(fā)的拖欠占了相當(dāng)比例。為此，今年初，上海在研究清欠方案時，特別將推進(jìn)項目管理納入長效機(jī)制研究范圍，力求確立發(fā)包市場體系，并通過項目管理這一橋梁，將發(fā)包和承包兩大市場有機(jī)連接，形成管理的“結(jié)合點(diǎn)”和“抓手”，從體制機(jī)制上解決多年來困擾的難點(diǎn)問題。

思考之二：市場呼喚“專業(yè)化、職業(yè)化”項目管理公司
隨著國內(nèi)國際兩大市場的不斷融合，工程建設(shè)市場正發(fā)生深刻變化。傳統(tǒng)的由業(yè)主臨時組建、培訓(xùn)一個建設(shè)班子進(jìn)行管理的模式不但已經(jīng)難以適應(yīng)高水平項目管理需要，而且其諸多弊端也日益明顯：一是缺乏專業(yè)化。由使用單位組建臨時的基建班子，一般對建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)熟悉不夠，缺乏相應(yīng)技術(shù)和專業(yè)知識以及工程項目管理經(jīng)驗，管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化和專業(yè)化難以體現(xiàn)，整體效益受到影響；二是缺乏職業(yè)化。在傳統(tǒng)模式下，政府和業(yè)主自己管理得多。一個工程項目建成后，項目管理人員隨之被解散或者轉(zhuǎn)入生產(chǎn)管理，工程項目管理經(jīng)驗難以積累，導(dǎo)致社會資源浪費(fèi)。此外，臨時班子人員缺乏職業(yè)化支撐，短期行為普遍，行政權(quán)力容易直接介入，極易造成決策失誤和監(jiān)督失靈，使項目投資效益低下，滋生腐敗，工程質(zhì)量得不到保證。三是成本效益受到影響。在專業(yè)化與職業(yè)化同時缺失的情況下，投資成本低、工程效益高、建設(shè)工期短、技術(shù)和質(zhì)量水平高理想目標(biāo)是很難實現(xiàn)的。（據(jù)調(diào)查，一般由建設(shè)單位自行承擔(dān)項目管理，其用于項目班子的總費(fèi)用約占工程總投資的8%至10 %）。因此，迫切需要改革目前的工程建設(shè)管理制度，采用項目管理，即選擇專業(yè)化、職業(yè)化的獨(dú)立的第三者——代建的項目管理公司顯然是降低和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的最佳方案之一。尤其是項目投資額越高、項目越復(fù)雜且難度大、投資業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，項目管理更能體現(xiàn)它的優(yōu)勢。

思考之三：實行“項目管理”，是適應(yīng)建設(shè)管理市場化、國際化的需要
項目管理在國際建設(shè)市場早已成為通用的工程項目管理方式。經(jīng)過多年培育，國際市場出現(xiàn)一批專司建設(shè)顧問的項目管理公司，作為獨(dú)立第三者為建設(shè)單位提供專業(yè)服務(wù)。如英國的鮑維斯、美國的特納、香港的茂盛等。在國內(nèi)，不少地方政府投資項目已經(jīng)在開始試點(diǎn)，但總的來說還處于起步階段，項目覆蓋范圍小，專業(yè)化、職業(yè)化和市場化程度低，體內(nèi)循環(huán)特征明顯，政府對工程項目管理市場的管理基本處于“真空”，真正意義上工程項目管理市場體系尚未形成。隨著國際化、開放型、各類投資性質(zhì)項目的不斷增多，營建項目管理市場，構(gòu)筑“代建”市場體系已顯得十分必要。這不僅是市場的呼喚，也是工程項目管理邁向國際化的重要舉措。因此，應(yīng)盡快通過推行項目管理，培育工程項目管理市場，扶持和形成一批具有國際競爭實力的工程項目管理公司。

思考之四：項目管理體系框架及基本功能
建立完善的工程項目管理體系，擬推行兩種類型的工程項目管理公司：一是全過程管理的工程項目管理公司。二是階段性管理或者專業(yè)管理的工程項目管理公司。總體上，工程項目管理公司通過向市場提供菜單式服務(wù)種類，供需求方選擇并通過合同予以確認(rèn)。由于項目管理企業(yè)和投資人或者通常所說的建設(shè)單位之間是委托與被委托的關(guān)系，因此，一般來說，他的功能職責(zé)可以歸納為四個方面：
——策劃功能：將工程項目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標(biāo)和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目，使項目在合理工期內(nèi)，以較低的造價和較高的質(zhì)量，協(xié)調(diào)有序地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
——協(xié)調(diào)功能：使不同的階段、環(huán)節(jié)、部門、層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標(biāo)明確、步調(diào)一致的局面，同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系，以及時間、空間和資源利用之間的關(guān)系得到了充分統(tǒng)一。
——組織功能：通過部門分工、職責(zé)劃分，明確職權(quán)，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負(fù)責(zé)，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標(biāo)的實現(xiàn)。
——控制功能：工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標(biāo)的提出 .

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