項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目，做到按工期、按預(yù)算、按要求完成任務(wù)。在同一個項目團(tuán)隊里，業(yè)主、承包商、監(jiān)理三方如何相互協(xié)調(diào)配合，各司其職地做好工作？現(xiàn)代項目管理學(xué)為項目團(tuán)隊各方實現(xiàn)項目目標(biāo)提供了有效的項目管理途徑。我國加入WTO后，工程管理應(yīng)與國際接軌，當(dāng)然，這必須以符合我國的國情為基礎(chǔ)，與項目的實際情況相結(jié)合。
通過將美國項目管理學(xué)會（PMI）的項目管理知識體系（project management body of knowledge, PMBOK）的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的主要職責(zé)相比較，我們可以認(rèn)為，工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式，工程監(jiān)理的工作職責(zé)中包含著現(xiàn)代項目管理的基本內(nèi)涵，我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強(qiáng)建設(shè)工程項目管理體系。
我國的監(jiān)理工程師是獨(dú)立的第三方，業(yè)主、承包商、監(jiān)理這個三角形不是等邊的，監(jiān)理向業(yè)主傾斜，接受業(yè)主的委托進(jìn)行工作。工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是“三控制二管理”，即對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等過程實施控制，同時對項目合同、信息等進(jìn)行管理。我國實施工程建設(shè)項目業(yè)主負(fù)責(zé)制、工程建設(shè)招投標(biāo)制以及工程監(jiān)理制，這是我們在項目管理方面的基本國情，現(xiàn)代項目管理必須關(guān)注這一現(xiàn)實。從以下的分析中可以看出，PMBOK的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的工作內(nèi)容有著十分自然的關(guān)聯(lián)。
一、項目管理知識體系（PMBOK）
美國項目管理學(xué)會（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)。誕生于20世紀(jì)80年代的PMBOK第一版由多名項目管理專家歷經(jīng)4年而成，之后分別在1991年、1996年和2000年對其進(jìn)行了增訂、完善和發(fā)展。（2004年10月開始啟用PMBOK 2004版）
PMBOK把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”（ISO 10006），成為ISO 9000族中重要的支持性技術(shù)指南。
近十多年來，由于PMBOK的基本內(nèi)容跨越行業(yè)界限而得到“普遍認(rèn)可”，因而受到國內(nèi)外專業(yè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的廣泛重視。
項目管理與其他管理學(xué)科有著密切的關(guān)系，一般性管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)。PMBOK是我國入世后十分走俏的洋項目管理證書PMP（項目管理專業(yè)人員）資格認(rèn)證所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識。我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。
二、項目管理與工程監(jiān)理的比較
比較之一：范圍管理
項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內(nèi)容應(yīng)該包含在項目范疇內(nèi)，并對其他項目管理過程起指導(dǎo)作用。從項目管理科學(xué)來看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機(jī)會，終于需求建議書（RFP）的發(fā)布。準(zhǔn)備需求建議書的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細(xì)地論述為了滿足需求需要做什么準(zhǔn)備，要清晰地定義出項目目標(biāo)，項目目標(biāo)必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關(guān)方面一致。
PMBOK將項目范圍管理分成啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制五個階段。在范圍界定過程中，通過將項目目標(biāo)和工作內(nèi)容分解為易于管理的幾部分或幾個細(xì)目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）可以幫助我們更加明確項目的工作內(nèi)容，它不僅定義了工作內(nèi)容，同時也定義了工作任務(wù)之間的關(guān)系，明確了工作界面。項目的WBS是我們對工作計劃、進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎(chǔ)。
WBS可以理解為是一種以管理為導(dǎo)向的系統(tǒng)功能模型，它有更豐富的內(nèi)涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進(jìn)度、成本、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的WBS，它的建立必須注意體現(xiàn)項目本身的特點(diǎn)和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。WBS技術(shù)有力地支持了工程建設(shè)中的項目管理，是項目團(tuán)隊中管理人員必須具備的基本知識。
比較之二：時間管理
時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，也被稱為進(jìn)度管理，它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下，使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進(jìn)度是計劃的時間表，應(yīng)該按計劃安排進(jìn)度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。
PMBOK提出，項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動（activity）定義、活動順序、活動時間的估計、項目進(jìn)度編制、項目的進(jìn)度控制。
PMBOK的進(jìn)度管理與工程監(jiān)理學(xué)在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理，其中進(jìn)度管理很有特點(diǎn)，使人很受啟發(fā)。據(jù)報道，針對三峽工程的特點(diǎn)、進(jìn)度計劃編制主體及進(jìn)度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況，確定三峽工程進(jìn)度計劃分為三個大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多，任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入，形成了進(jìn)度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計劃的要求，各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調(diào)一致，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計劃管理的特點(diǎn)。
項目具有惟一性，根據(jù)不同的項目組織結(jié)構(gòu)，由業(yè)主負(fù)責(zé)，根據(jù)自己在項目團(tuán)隊中不同的角色，相互協(xié)調(diào)、共同搞好工程項目的進(jìn)度管理。
比較之三：成本管理
PMBOK對項目成本管理的思路非常清晰，分以下四步進(jìn)行：
(1) 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設(shè)備、材料）。Wbs是項目資源計劃最基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預(yù)算 利用成本估計及WBS確認(rèn)的項目的細(xì)目，考慮到項目的進(jìn)度，將成本分配到項目的細(xì)目上，為每個工作包建立總預(yù)算成本（TBC）。一般當(dāng)實際成本超過累計預(yù)算成本（CBC）時，就要注意調(diào)控了。
(4) 成本控制
工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結(jié)合項目進(jìn)展進(jìn)行調(diào)控。這一基本思路與PMBOK十分類似，但是，由于管理體制不同，特別是項目財會管理水平的差異，與其接軌尚需時間（參見下面注解）。
注解：使用掙值管理（EVM）方法做項目管理
PMBOK強(qiáng)調(diào)使用EVM方法，而傳統(tǒng)的項目管理績效評估方法僅僅使用兩個指標(biāo)：PV(預(yù)算)和AC（實際成本）。
EVM使用3個基本參數(shù)：PV（預(yù)算） EV（完成的預(yù)算） AC（實際成本），EV的計算直接和進(jìn)度，成本，技術(shù)指標(biāo)（包括：質(zhì)量，項目范圍，需求等內(nèi)容）關(guān)聯(lián)，所以EV能很好的體現(xiàn)項目目標(biāo)的完成情況。
　　EVM在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)成為PM的通用標(biāo)準(zhǔn)，在亞洲，日本，韓國，新加坡也逐漸使用了這種方法，在中國大陸，還處于起步階段（大型外企除外）。。。
　　EVM需要比較好的計劃和估計，包括明確的項目范圍，基于有效數(shù)據(jù)的成本估算，進(jìn)度估算。首先從項目范圍（技術(shù)目標(biāo)）開始，建立WBS，然后根據(jù)時間目標(biāo)，擬定每個工作包的工期，最后根據(jù)資源需求落實資源到具體的工作中，按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率等參數(shù)以時間周期計算出績效測量基線（PMB）曲線，得出總體預(yù)算：BAC。
該方法實現(xiàn)了項目的目標(biāo)管理，有機(jī)集成了項目的3大目標(biāo)，能有效提供項目的目標(biāo)狀況，是項目經(jīng)理的必備參數(shù)。
比較之四：質(zhì)量管理
在工程建設(shè)中，監(jiān)理工程師把系統(tǒng)質(zhì)量控制當(dāng)做頭等大事來抓，從ISO 9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團(tuán)隊中的各方行為。PMBOK在介紹項目質(zhì)量管理中指出，這一部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在ISO 9000和ISO10006質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的，ISO 9000與ISO 10006相互支持，相得益彰。
比較結(jié)果：基本一致
在項目管理過程中，項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的，項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需在它們之間尋求一種平衡，這就是項目管理的基本內(nèi)涵。我們對PMBOK中范圍、時間、成本和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對比分析，其結(jié)論十分明顯：項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本一致的。PMBOK提出可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團(tuán)隊等職責(zé)有一定的交叉。項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。
國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）編制了用于工程項目管理的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件，其中，《業(yè)主/咨詢工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書》、《電氣與機(jī)械工程合同條件》是國際公認(rèn)和通用的權(quán)威文件，非常詳細(xì)、具體規(guī)定了項目管理中的各方面，充分體現(xiàn)了PMBOK對項目管理的要求。現(xiàn)代項目管理理論進(jìn)一步推動了我國工程監(jiān)理制實施的健康發(fā)展。

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