說(shuō)明：項(xiàng)目管理案例系列由項(xiàng)目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會(huì)員實(shí)際項(xiàng)目案例為藍(lán)本，結(jié)合項(xiàng)目管理專家點(diǎn)評(píng)和PMU會(huì)員分析，真實(shí)、深入、可鑒。

（一）案例正文

陳偉明是公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。

半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)向管理層說(shuō)明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況，這次匯報(bào)引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來(lái)使項(xiàng)目回到正常軌道上來(lái)，陳偉明不得不花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備文案、報(bào)告和投影以及各種各樣的會(huì)議。

公司管理層還為陳指定了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理助理，該助理認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)計(jì)算機(jī)程序把各種問(wèn)題程序化，于是公司又投入了12個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間，無(wú)奈之下，陳只好放棄了該程序。

這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的情況已經(jīng)很困難了，項(xiàng)目滯后了9個(gè)月，但還沒(méi)有成型的單元完成，客戶對(duì)項(xiàng)目拖期問(wèn)題非常關(guān)注，陳不得不花大量時(shí)間向客戶解釋存在的問(wèn)題和補(bǔ)救計(jì)劃。

三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒(méi)有大的進(jìn)展，客戶開(kāi)始不耐煩了，盡管陳進(jìn)行了大量的解釋和說(shuō)明，但客戶仍然不能接受嚴(yán)重拖期，于是指派了一個(gè)代表到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡?wèn)題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，陳和客戶代表在一些問(wèn)題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。

公司管理層最后撤換了陳偉明，項(xiàng)目A在超期一年之后，以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完成。陳偉明在項(xiàng)目A中遇到了很多項(xiàng)目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請(qǐng)你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來(lái)，他應(yīng)該為這些問(wèn)題負(fù)責(zé)嗎？

（二）專家點(diǎn)評(píng)

王樹(shù)文 畢業(yè)于中南大學(xué)，獲碩士學(xué)位，現(xiàn)就職于廣州華南資訊科技有限公司（上市公司），從事過(guò)多個(gè)大型項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和管理工作，目前任廣州華南資訊科技有限公司軟件質(zhì)量保障總監(jiān)，兼任公司SEPG執(zhí)行主席和軟件測(cè)試部經(jīng)理。

王樹(shù)文點(diǎn)評(píng)：

問(wèn)題一：我想陳被撤換下來(lái)的主要原因有如下四個(gè)方面：
1、 原因之一：項(xiàng)目前期在其他職能部門經(jīng)理不太配合的情況下，陳不是采用主動(dòng)、積極的方式和他們溝通，而是回避問(wèn)題并在項(xiàng)目進(jìn)行了半年后才向公司管理層匯報(bào)。
2、 原因之二：公司管理層為陳投入了巨額資金開(kāi)發(fā)問(wèn)題程序化系統(tǒng)但沒(méi)有成功，陳放棄了該程序。這件事陳有兩處做得不對(duì)：（1）在準(zhǔn)備投入資金開(kāi)發(fā)問(wèn)題程序化系統(tǒng)時(shí)沒(méi)有組織周密的評(píng)估（包括必要性評(píng)估、價(jià)值評(píng)估、資金投入評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等），導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題；（2）在投入了巨額資金但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)，陳沒(méi)有進(jìn)行周密的分析和請(qǐng)示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費(fèi)。
3、 在項(xiàng)目嚴(yán)重滯后，客戶不得不派人監(jiān)督項(xiàng)目的情況時(shí)，陳并沒(méi)有采取積極的改進(jìn)措施（包括項(xiàng)目組自身工作的改進(jìn)、請(qǐng)求公司其他資源支持等），而更多地是向客戶做解釋；
4、 陳和客戶代表在一些問(wèn)題上產(chǎn)生了激烈的沖突，說(shuō)明陳沒(méi)有采用有效的方法處理好與客戶的關(guān)系。

問(wèn)題二：陳需要為這些問(wèn)題負(fù)責(zé)。因?yàn)樗琼?xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是項(xiàng)目的第一責(zé)任人。

（三）項(xiàng)目管理聯(lián)膃網(wǎng)站評(píng)論

分析1：項(xiàng)目經(jīng)理的失敗 作者：tyminlau

總的來(lái)說(shuō),項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為上述問(wèn)題負(fù)責(zé).陳偉明的失敗主要有以下的問(wèn)題:
1.項(xiàng)目進(jìn)行初期未制定嚴(yán)格的項(xiàng)目計(jì)劃,造成項(xiàng)目在運(yùn)作的過(guò)程中更改較多,比較隨意,對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中的困難估計(jì)不足.
2.該公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈不流暢,有十分嚴(yán)重的部門墻存在.而其作為項(xiàng)目經(jīng)理,和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠,造成公司資源(人力,資金等)的嚴(yán)重浪費(fèi).
3.對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)防范估計(jì)不足,缺乏必要的可行性研究.

分析2：同意 作者：秦軼

從案例的描述信息來(lái)看，我同意主要的責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理。
從某種意義上說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理一旦接受了項(xiàng)目，就得承擔(dān)項(xiàng)目的后果。
在這個(gè)案例，雖然存在一些問(wèn)題，如職能部門的阻力，但這些都是常規(guī)性問(wèn)題。
因此，我認(rèn)為是項(xiàng)目經(jīng)理缺乏溝通能力，表現(xiàn)在：
（1）不能與職能部門有效溝通
（2）未充分分析項(xiàng)目的組織環(huán)境，未能有效利用高層的支持
（3）將溝通寄托在程序系統(tǒng)上，而不是人

分析3：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 作者：王海飛

1、但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。此項(xiàng)目得不到重視， 缺乏溝通——項(xiàng)目得不到重視是公司的問(wèn)題，但是缺乏溝通、不向上層及時(shí)反映情況，而是默默承受，這就是項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題了。一個(gè)典型的在沉默中滅亡的例子；
2、半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)想管理層說(shuō)明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況。延誤時(shí)機(jī)；既然發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題還不及時(shí)解決，半年之后？時(shí)間太長(zhǎng)。同時(shí)也可以想象在這半年時(shí)間里，項(xiàng)目經(jīng)理工作做得是怎么樣了？
3、又投入了12個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)程序，在花費(fèi)了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個(gè)程序并不能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個(gè)軟件供應(yīng)商進(jìn)行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費(fèi)數(shù)倍的資金和兩個(gè)月的時(shí)間。
目標(biāo)不明確是主要原因，事先計(jì)劃作的肯定很爛。
4、三個(gè)月之后，項(xiàng)目仍然沒(méi)有大的進(jìn)展
補(bǔ)救計(jì)劃作的很爛，而且缺乏監(jiān)控，出現(xiàn)了惡果后才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，說(shuō)明了其項(xiàng)目監(jiān)控做的之差
此項(xiàng)目的責(zé)任如果不歸于項(xiàng)目經(jīng)理，天理難容?。。?

分析4：一個(gè)錯(cuò)誤 作者：天羽

任命他就是一個(gè)錯(cuò)誤的開(kāi)始（恕我直言）
從文章內(nèi)容來(lái)看，他除了寫好報(bào)告，就沒(méi)有別的本事了。一個(gè)最開(kāi)始自己就發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，半年后才讓管理層注視起來(lái)，說(shuō)明作為項(xiàng)目經(jīng)理的他已經(jīng)開(kāi)始走向失敗了。他沒(méi)有承擔(dān)起“直言敢諫”的責(zé)任。
之后，他又聽(tīng)從于助理的創(chuàng)意，盲從于依靠工具來(lái)解救已經(jīng)下滑的項(xiàng)目，這是又一個(gè)亂決策的責(zé)任應(yīng)該由他來(lái)承擔(dān)。
最后，不檢討自己的責(zé)任和失誤，和客戶代表激烈對(duì)抗，已經(jīng)失去了原諒的機(jī)會(huì)。
這樣的人，以后就不要讓他在公司里混下去了。

分析5：淺析兩點(diǎn)：個(gè)人與公司 作者：楊文卿

在此項(xiàng)目中，在項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用控制、時(shí)間進(jìn)度上，陳經(jīng)理與公司都負(fù)有一定的責(zé)任：
1、首先，項(xiàng)目的目標(biāo)并沒(méi)有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注。
主要原因是公司對(duì)該項(xiàng)目的重視程度不足，不然不會(huì)有“不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?！标惤?jīng)理的個(gè)人負(fù)有項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行與總結(jié)的職責(zé)，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這一職能；缺乏有效的溝通手段，嚴(yán)重影響項(xiàng)目的進(jìn)度。
2、沒(méi)有經(jīng)過(guò)分析與評(píng)審的擴(kuò)充資金是項(xiàng)目執(zhí)行中的一種嚴(yán)重浪費(fèi)。
無(wú)論是任何一種項(xiàng)目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與方案的確定，包括各項(xiàng)資源與管理、監(jiān)控手段。如果匆忙上馬，都將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)。
3、項(xiàng)目進(jìn)度的嚴(yán)重拖期、與客戶間不能良好的溝通并解決對(duì)以后業(yè)務(wù)的發(fā)展、公司的信譽(yù)都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

項(xiàng)目拖期9個(gè)月后，客戶已經(jīng)產(chǎn)生了不滿并嚴(yán)重關(guān)注進(jìn)程，甚至派人到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督；陳經(jīng)理與客戶代表的爭(zhēng)吵致使矛盾升級(jí)，這對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言都是嚴(yán)重的過(guò)失，結(jié)果將會(huì)是該公司永久失去這個(gè)客戶。

在項(xiàng)目延期1年的過(guò)程中，我們可以回顧所有環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的問(wèn)題：項(xiàng)目執(zhí)行方案不明確、項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有得到公司的重視，資源調(diào)配權(quán)沒(méi)有交給項(xiàng)目經(jīng)理，公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程缺乏有效的監(jiān)控手段，項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程擴(kuò)大了資金費(fèi)用，與客戶的溝通存在嚴(yán)重的問(wèn)題......

應(yīng)該說(shuō)：陳經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目管理責(zé)任、費(fèi)用超支責(zé)任、項(xiàng)目拖期責(zé)任甚至說(shuō)還可能存在的項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任，應(yīng)該被撤換；公司承擔(dān)項(xiàng)目調(diào)研不充分、沒(méi)有統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目缺少監(jiān)控、盲目擴(kuò)充資金、沒(méi)有及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理人員的責(zé)任。
僅是個(gè)人的觀點(diǎn)。

分析6：項(xiàng)目經(jīng)理就是不要讓問(wèn)題留在自己手里 作者：牛小林

同意大家的分析，其實(shí)，我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)基本素質(zhì)，可以從另外一個(gè)角度來(lái)分析，那就是盡量做到：即使是項(xiàng)目出現(xiàn)了很大的問(wèn)題，但是跟你個(gè)人無(wú)關(guān)，要做到這一點(diǎn)，需要：
1。充分的溝通，讓所有干系人都明白項(xiàng)目的重要性，項(xiàng)目拖延的嚴(yán)重后果。
2。明確項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目組內(nèi)部的職責(zé)和使命。
3。在充分溝通的前提下，制定切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃，必須要落實(shí)到人，到時(shí)間，一定要制定明確的階段性可提交成果的標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。
4。通過(guò)充分溝通，建立有效的項(xiàng)目匯報(bào)及溝通制度，定期向公司高層遞送項(xiàng)目存在的問(wèn)題和解決情況，以及需要公司層面幫助解決的問(wèn)題，以及各個(gè)問(wèn)題不能及時(shí)解決的后果。
5。根據(jù)項(xiàng)目的周期和特性，制定項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)控的時(shí)間粒度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的監(jiān)控，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生偏差時(shí)，在可控的范圍內(nèi)及時(shí)將你認(rèn)為不可控制的風(fēng)險(xiǎn)，匯報(bào)給高層，并敦促高層解決問(wèn)題。
如果你做到了以上幾點(diǎn)，我想即使項(xiàng)目有問(wèn)題，也不是你的問(wèn)題了，換言之，如果項(xiàng)目出現(xiàn)的問(wèn)題，都是你提前預(yù)警了，并且提出了解決辦法，但是即使上升到總經(jīng)理那里也沒(méi)有辦法，你是不會(huì)承擔(dān)任何責(zé)任的，但是，如果出現(xiàn)的問(wèn)題，你沒(méi)有及時(shí)通知高層，或者沒(méi)有及時(shí)采取必要的措施，那一定是你的責(zé)任。

分析7：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任 作者：孤獨(dú)劍

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)自己可利用的資源,包括會(huì)受到那些人的支持和阻礙.
陳所范錯(cuò)誤:
一、不善于溝通。從陳被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算和和客戶代表在一些問(wèn)題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化兩件事上可見(jiàn)一斑。
二、沒(méi)有威信，缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)能力。為什么分配給陳的人手不愿做陳的項(xiàng)目，說(shuō)明他沒(méi)有威信，缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)能力。
三、沒(méi)有項(xiàng)目管理意識(shí)。作為一名項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目之前肯定要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，以便控制項(xiàng)目的進(jìn)度。雖然文中沒(méi)有談到陳有無(wú)做計(jì)劃，但從當(dāng)助理推薦開(kāi)發(fā)計(jì)算程序把問(wèn)題程序化時(shí)，陳等到程序無(wú)法進(jìn)行下去才去向有關(guān)公司咨詢就說(shuō)明他做事沒(méi)有詳細(xì)的計(jì)劃。如果他是在開(kāi)發(fā)程序之前就已經(jīng)做了咨詢肯定就不會(huì)對(duì)程序進(jìn)行開(kāi)發(fā)，也就節(jié)約了資金。

分析8：到底什么是項(xiàng)目管理 作者：lingjie

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理是否有項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，每個(gè)公司都會(huì)存在把沒(méi)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員拉到項(xiàng)目經(jīng)理的位置。這是客觀存在的問(wèn)題，因?yàn)閷?duì)于公司來(lái)說(shuō)不可能在每個(gè)項(xiàng)目中都配備一個(gè)項(xiàng)目管理高手。對(duì)于被提為項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)人員這其實(shí)是一個(gè)很好的鍛煉機(jī)會(huì)。但是做好項(xiàng)目管理并不是管著下面的人做就可以的。
在這個(gè)案例中，陳并不具備項(xiàng)目管理的能力，并不是說(shuō)他沒(méi)有管理過(guò)項(xiàng)目就沒(méi)有這樣的能力，只是在整個(gè)項(xiàng)目中他的表現(xiàn)體現(xiàn)出來(lái)的：

1、其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。在這樣的情況下，陳應(yīng)該學(xué)會(huì)溝通，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項(xiàng)目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)。使其他部門的資源更好的為自己的項(xiàng)目組所用。

2、在出現(xiàn)上面問(wèn)題的情況下，陳沒(méi)有及時(shí)的向上層領(lǐng)導(dǎo)反映，半年一次的匯報(bào)對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)時(shí)間間隔過(guò)于長(zhǎng)了，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該讓上層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，對(duì)于項(xiàng)目情況的匯報(bào)應(yīng)每周提交相關(guān)的項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告。有的公司會(huì)配備高級(jí)經(jīng)理監(jiān)管項(xiàng)目，那項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該每周提交項(xiàng)目狀態(tài)給高級(jí)經(jīng)理，如果說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)途徑是公司領(lǐng)導(dǎo)，那么就應(yīng)該提交給公司領(lǐng)導(dǎo)，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)的了解這個(gè)項(xiàng)目的情況。

3、陳這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理太依賴與助理，公司配備的助理是協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目的，他提出的意見(jiàn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該有選擇的接納，怎么能在沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)、成本等預(yù)估的情況下就采用了助理的意見(jiàn)呢？這就是項(xiàng)目經(jīng)理的失職。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目過(guò)程中需要對(duì)項(xiàng)目有全面的管理，全面的計(jì)劃中要涉及項(xiàng)目管理的9大方面的規(guī)劃。雖然文中沒(méi)有提到該項(xiàng)目經(jīng)理是否有制訂計(jì)劃，但綜觀全文，個(gè)人覺(jué)得該項(xiàng)目經(jīng)理就算有制訂計(jì)劃，也不是全面的計(jì)劃。

4、在溝通方面陳是做的最糟糕的，在這個(gè)環(huán)節(jié)是最失敗的。溝通也是一種學(xué)問(wèn)，要是連起碼的溝通都無(wú)法做到，動(dòng)不動(dòng)就與其他部門或則是客戶代表發(fā)生沖突，那這個(gè)人就不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理。
撤換陳是正確的做法。陳應(yīng)該自己反省一下。

對(duì)于公司的管理層來(lái)說(shuō)，也存在了對(duì)項(xiàng)目關(guān)注不夠的問(wèn)題，但是對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)不能過(guò)多的要求公司領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)的來(lái)關(guān)注你的仙姑，而是要你自己主動(dòng)的去讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。

分析9：觀點(diǎn) 作者：李馮

"在此項(xiàng)目中，在項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用控制、時(shí)間進(jìn)度上，陳經(jīng)理與公司都負(fù)有一定的責(zé)任：

1、首先，項(xiàng)目的目標(biāo)并沒(méi)有得到項(xiàng)目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注。
主要原因是公司對(duì)該項(xiàng)目的重視程度不足，不然不會(huì)有“不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?！标惤?jīng)理的個(gè)人負(fù)有項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行與總結(jié)的職責(zé)，但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這一職能；缺乏有效的溝通手段，嚴(yán)重影響項(xiàng)目的進(jìn)度。

2、沒(méi)有經(jīng)過(guò)分析與評(píng)審的擴(kuò)充資金是項(xiàng)目執(zhí)行中的一種嚴(yán)重浪費(fèi)。
無(wú)論是任何一種項(xiàng)目，在論證初期都應(yīng)該進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與方案的確定，包括各項(xiàng)資源與管理、監(jiān)控手段。如果匆忙上馬，都將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量、費(fèi)用、時(shí)間等方面的嚴(yán)重浪費(fèi)。

3、項(xiàng)目進(jìn)度的嚴(yán)重拖期、與客戶間不能良好的溝通并解決對(duì)以后業(yè)務(wù)的發(fā)展、公司的信譽(yù)都產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

項(xiàng)目拖期9個(gè)月后，客戶已經(jīng)產(chǎn)生了不滿并嚴(yán)重關(guān)注進(jìn)程，甚至派人到現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督；陳經(jīng)理與客戶代表的爭(zhēng)吵致使矛盾升級(jí)，這對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理而言都是嚴(yán)重的過(guò)失，結(jié)果將會(huì)是該公司永久失去這個(gè)客戶。

在項(xiàng)目延期1年的過(guò)程中，我們可以回顧所有環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的問(wèn)題：項(xiàng)目執(zhí)行方案不明確、項(xiàng)目目標(biāo)沒(méi)有得到公司的重視，資源調(diào)配權(quán)沒(méi)有交給項(xiàng)目經(jīng)理，公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程缺乏有效的監(jiān)控手段，項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程擴(kuò)大了資金費(fèi)用，與客戶的溝通存在嚴(yán)重的問(wèn)題......

應(yīng)該說(shuō)：陳經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目管理責(zé)任、費(fèi)用超支責(zé)任、項(xiàng)目拖期責(zé)任甚至說(shuō)還可能存在的項(xiàng)目質(zhì)量責(zé)任，應(yīng)該被撤換；公司承擔(dān)項(xiàng)目調(diào)研不充分、沒(méi)有統(tǒng)一項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目缺少監(jiān)控、盲目擴(kuò)充資金、沒(méi)有及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目管理人員的責(zé)任。"
我同意您的觀點(diǎn)

分析10：溝通出現(xiàn)問(wèn)題 作者：許春飛

個(gè)人覺(jué)得項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題在于溝通問(wèn)題：
1、沒(méi)有及時(shí)向上級(jí)管理者匯報(bào)項(xiàng)目的問(wèn)題，并獲得上機(jī)管理者的支持；
2、沒(méi)有增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。
3、項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有達(dá)到管理這個(gè)項(xiàng)目的程度。
4、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在新增項(xiàng)目上沒(méi)有進(jìn)行充分的變更管理；
5、沒(méi)有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒(méi)有發(fā)揮客戶的積極作用；
6、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏扭轉(zhuǎn)乾坤的能力。
我覺(jué)得項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為項(xiàng)目失敗負(fù)責(zé)，他沒(méi)有正確的完成項(xiàng)目的有效計(jì)劃、跟蹤、控制及外圍溝通；在需求變更方面做的太差。


分析11：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就要及時(shí)的解決 作者：姜世偉

在本案例中項(xiàng)目經(jīng)理的敗筆有三：
第一：缺乏有效的溝通，沒(méi)有發(fā)揮項(xiàng)目資源的最大效用。
作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理,首先要明確你這個(gè)項(xiàng)目所擁有的資源,并努力發(fā)揮資源的最大效用。在本案例中項(xiàng)目經(jīng)理由于沒(méi)能與職能部門 的經(jīng)理進(jìn)行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒(méi)能完全的發(fā)揮。
第二：盲目的引進(jìn)新的管理工具，沒(méi)有做好可行性分析。
當(dāng)公司派來(lái)的助理經(jīng)理說(shuō)需要開(kāi)發(fā)一個(gè)程序時(shí)，陳立即就同意了，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，才向軟件供應(yīng)商咨詢，而此時(shí)大量的時(shí)間和資源成本都已經(jīng)形成了。
第三：缺乏與客戶合作的能力，不能剛?cè)嵯酀?jì)。
在項(xiàng)目出現(xiàn)了諸多問(wèn)題時(shí)，客戶派來(lái)代表參與項(xiàng)目，陳卻與代表發(fā)生了激烈的沖突，導(dǎo)致了兩人關(guān)系惡化。其結(jié)果只能是公司對(duì)項(xiàng)目組更加的不信任。


分析12：從公司、客戶和職能部門的角度來(lái)分析 作者：王勇

這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
現(xiàn)我從公司管理層，客戶，職能部門的角度來(lái)分析此問(wèn)題。
首先，從公司管理層的角度來(lái)看此問(wèn)題。
陳偉明是公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目A籌備階段就作為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命為項(xiàng)目經(jīng)理。以及后面的公司指定項(xiàng)目助理；投入12人來(lái)開(kāi)發(fā)程序解決問(wèn)題；等等細(xì)節(jié)可以看出公司對(duì)陳偉明比較重視，也可以說(shuō)是培養(yǎng)他。

可惜的是他沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)并出現(xiàn)了一下問(wèn)題：

a.溝通協(xié)調(diào)不強(qiáng)，在項(xiàng)目中遇到了資源問(wèn)題不能自行解決。（但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)目。同時(shí)陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算。）[/i]
b.判斷不果斷，居然發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，拖上半年才匯報(bào)。[i]半年之后，陳借向公司管理層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的機(jī)會(huì)想管理層說(shuō)明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期情況
c.決策不夠謹(jǐn)慎。盡管有通過(guò)創(chuàng)新解決問(wèn)題的愿望，但是在具體執(zhí)行的時(shí)候，選擇了錯(cuò)誤的時(shí)間，和錯(cuò)誤的方式。
d.不能勇于承擔(dān)責(zé)任。出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候責(zé)怪職能部門，埋怨項(xiàng)目助理以及客戶。
e.在和客戶爭(zhēng)執(zhí)是不能妥善處理，使得矛盾更加激化。導(dǎo)致客戶意見(jiàn)很大并投訴
綜上所述，陳偉明不適合該項(xiàng)目經(jīng)理的職位，建議換人。

其次，從客戶的角度來(lái)分析問(wèn)題。

1.該單位不能夠滿足我方的項(xiàng)目進(jìn)度要求，該項(xiàng)目經(jīng)理的能力是否有問(wèn)題?
2.在該項(xiàng)目不能按照計(jì)劃完成時(shí)，我方派人督促，該項(xiàng)目經(jīng)理不尊重我方代表建議，是否溝通能力不行。
考慮到上面兩點(diǎn)，為了保證我方的利益不受到進(jìn)一步的損失以及項(xiàng)目完成，我方應(yīng)該盡快向施工方提出更換項(xiàng)目經(jīng)理的要求。
最后，從職能部門角度來(lái)分析問(wèn)題。
1.我們手上一大堆項(xiàng)目要做，要安排人員和時(shí)間。這些項(xiàng)目那些重要那些不重要，從領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度里面就可以看出來(lái)。
陳偉明沒(méi)有辦法讓領(lǐng)導(dǎo)重視這個(gè)項(xiàng)目，光和我們?nèi)氯乱才帕藭r(shí)間和人手。不忙的時(shí)候可以滿足他，如果遇到項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)沖突的時(shí)候，那只有丟卒保車了。
2.陳偉明用公司高層壓人。項(xiàng)目急，陳偉明不早點(diǎn)說(shuō)，現(xiàn)在卻通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)壓人。以后還怎么合作。
上面是我從公司、客戶和職能部們這三個(gè)角度對(duì)樓主提出的問(wèn)題作出的分析。

分析13：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé) 作者：guoweizhu

作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)。
1?？偟膩?lái)說(shuō)，陳在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理和成本管理上做的不夠。作為項(xiàng)目經(jīng)理在做一新項(xiàng)目啟動(dòng)階段要做好三件事：項(xiàng)目建議書(shū)（技術(shù)可行性分析），項(xiàng)目投資申請(qǐng)報(bào)告（經(jīng)濟(jì)可行性分析），項(xiàng)目計(jì)劃。顯然陳在項(xiàng)目之初，這三方面做的不夠，或者說(shuō)其公司的項(xiàng)目管理體制/程序不完善。
2。一開(kāi)始就應(yīng)該做好項(xiàng)目計(jì)劃，并不斷更新，而且每周進(jìn)行項(xiàng)目例會(huì)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，在項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)間接點(diǎn)（Milestone）做項(xiàng)目評(píng)審（有Top Management參與），從Q（質(zhì)量）C（成本）D（進(jìn)度）三個(gè)方面進(jìn)行審核。這樣其他職能部門經(jīng)理也好對(duì)部門員工做好統(tǒng)籌安排，如果職能部門經(jīng)理不配合，在評(píng)審會(huì)議上就及時(shí)提出，不至于影響項(xiàng)目進(jìn)度。
3。成本管理對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)很重要，因?yàn)樽鳛槔习寤蚩蛻絷P(guān)心的就是利潤(rùn)。在項(xiàng)目投資申請(qǐng)報(bào)告得到管理層批準(zhǔn)后，在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，不斷對(duì)每個(gè)階段成本進(jìn)行記錄跟蹤，額外投資或成本超標(biāo)至一定程度必須要進(jìn)行充分的分析，嚴(yán)格的審核。這樣就不會(huì)出現(xiàn)助理花巨額資金開(kāi)發(fā)程序又未成。
4。從某種角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理也是客戶代表，顯然陳在一開(kāi)始就忽略了客戶的利益。另外，項(xiàng)目經(jīng)理在對(duì)客戶談判時(shí)，又代表的是公司，與客戶關(guān)系惡化當(dāng)然不應(yīng)該。
以上是我個(gè)人從事三年項(xiàng)目管理以來(lái)的一點(diǎn)拙見(jiàn)，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)施的時(shí)候肯定有很多阻力。

分析14：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)負(fù)絕大部分責(zé)任 作者：Henry

值得注意的是陳偉明在此項(xiàng)目進(jìn)行中間角色進(jìn)行過(guò)轉(zhuǎn)換，由一開(kāi)始的項(xiàng)目經(jīng)理助理（籌備階段）變?yōu)轫?xiàng)目經(jīng)理（正式實(shí)施階段）。但他事實(shí)上沒(méi)有完成這個(gè)角色的轉(zhuǎn)換，從整個(gè)過(guò)程來(lái)看，他只應(yīng)該是一名合適的項(xiàng)目經(jīng)理助理。

1.他對(duì)項(xiàng)目正式實(shí)施前沒(méi)有明確的計(jì)劃（包括團(tuán)隊(duì)組建、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)/范圍、成本控制），缺乏與項(xiàng)目干系人的共同溝通交流，導(dǎo)致初期公司高層/各部門經(jīng)理沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)；在發(fā)現(xiàn)資源支持問(wèn)題后，沒(méi)有及時(shí)暴露該風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目在這種情況下運(yùn)行了半年之久，好的開(kāi)始等于成功的一半，這樣的開(kāi)始導(dǎo)致項(xiàng)目比較被動(dòng)。

2.缺乏對(duì)項(xiàng)目的整體把握/控制能力，在項(xiàng)目滯后的情況下，仍然花費(fèi)巨大的人力/財(cái)力 /時(shí)間去做一件不是必須解決的工作—項(xiàng)目問(wèn)題程序化。本末倒置，超出了項(xiàng)目范圍。沒(méi)有及時(shí)將已經(jīng)偏離正常運(yùn)行軌道的項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)拉入正軌。

3.在項(xiàng)目滯后1年多，客戶實(shí)施干預(yù)時(shí)，他仍舊花了大量的時(shí)間進(jìn)行解釋和說(shuō)明，這是一種治標(biāo)不治本的做法，紙里包不住火，必然使得矛盾激化。從此案例未看出，項(xiàng)目經(jīng)理與客戶建立溝通交流體系。

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