IT項目特點

汀項目以其實施的低成功率越來越引起大家的關(guān)注：到底是什么原因引起汀項目的失敗?原因有很多，但其中一個重要的原因就是汀項目本身的特點所引起的，那就是汀項目需求往往不夠清晰、項目實施過程的隱蔽性、項目可交付物的抽象性。正是IT項目的這些特征，使得汀項目從前期論證到中期實施都體現(xiàn)出“摸著石頭過河”的特點。很多汀項目在實施的過程中都會體現(xiàn)出需求頻繁變更、工期緊張、質(zhì)量低劣等特點，造成的后果是實施IT項目的團(tuán)隊成員加班加點、疲于奔命；服務(wù)提供方的老板救火頻頻；而最要命的是客戶方不滿意程度一直在上升……。一個項目下來，簡直是幾敗俱傷，沒有任何一方對項目的結(jié)果感到滿意。究其原因，很大程度上就是項目前期的論證工作不充分。簡單地講，就是做了不該做的項目。項目還沒有真正啟動時，就注定要成為一個失敗的項目，后續(xù)階段即使投入再多，也乏回天之力。

“百人現(xiàn)象” 中國目前的IT行業(yè)是所謂的“買方市場”，IT企業(yè)往往為了幾十萬元的訂單都打得頭破血流，更不用說百萬元、千萬元的大單了，其中的“殺手锏”就是價格戰(zhàn)。假如企業(yè)不能在項目前期進(jìn)行充分論證，就盲目參加招投標(biāo)，過分樂觀地沉醉于“又簽下一筆大單”的盲目喜悅中，最后的結(jié)果就相當(dāng)危險了，其中就有一個發(fā)人深省的“百人現(xiàn)象”。筆者有機(jī)會接觸了國內(nèi)IT行業(yè)的許多公司，對許多尚處于快速成長期的IT公司來講，規(guī)模達(dá)到百人左右、年營業(yè)額達(dá)到千萬元數(shù)量級是公司管理層孜孜以求的目標(biāo)。殊不知，這正是一個危險地帶。對于規(guī)模較小的汀企業(yè)來講，比如三四十人的規(guī)模，拿到一個千萬元的大單幾乎是天上掉餡餅的事情。而如果到了百人規(guī)模左右，則獲得這樣訂單的機(jī)會就會有，不幸的是，這種項目在很多情況下卻演變?yōu)椤按呙椖俊?因為項目成本過高，公司入不敷出，只能艱難度日，許多公司正是被這些“催命項目”逼上了絕路。

怎樣才能盡可能避免這種情況?那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所討論的汀項目的特點，汀項目很多時候(尤其是前期)都是看不見、摸不著的，怎樣能夠在項目前期就清晰地得出做與不做一個項目的理由呢?筆者試圖通過介紹業(yè)界的一種量化論證方法，以期拋磚引玉，共同探討降低IT項目風(fēng)險的方法。

是否去投標(biāo)

對于很多汀項目來說，做或不做有時看起來很難判斷，尤其是角色和職責(zé)可能都會對最后形成的結(jié)果產(chǎn)生影響。單純從銷售的角度看，可能會覺得做項目多多益善，通常銷售的提成與項目的簽約額成正比；而財務(wù)可能比較關(guān)注項目盈利的狀況如何；技術(shù)可能會關(guān)心有沒有實現(xiàn)不了的技術(shù)障礙或者是不是技術(shù)含量過低等。下面所示的某IT公司的兩維分析法是投標(biāo)前可行性分析方法的一種。通過這種兩維分析，可以相對量化、直觀地去判斷要不要去參加一個項目的招投標(biāo)。

1．風(fēng)險和機(jī)會總評價

如下頁圖所示，兩維分析法分別從做項目所面臨的風(fēng)險和機(jī)會兩個角度去分析是否去參加一個項目的招投標(biāo)活動。

風(fēng)險和機(jī)會的分布值均設(shè)定為0到100，所以整個平面被分為四個區(qū)域：分別是第1區(qū)(低風(fēng)險低回報)、第Ⅱ(高風(fēng)險低回報)、第Ⅲ區(qū)(高風(fēng)險高回報)和第Ⅳ區(qū)(低風(fēng)險高回報)。從理論上講，大家都傾向于選擇位于第Ⅳ區(qū)的項目(低風(fēng)險高回報)。但是在市場競爭的前提下，這種情況不太可能出現(xiàn)，倒是更多地會集中于其他幾個區(qū)域。如圖所示，兇代表對一個潛在項目評價后它的具體位置，從圖上可以看到它位于第111區(qū)(高風(fēng)險高回報)。此時應(yīng)該認(rèn)定去參加此項目的招投標(biāo)嗎?通常的情況是組織要根據(jù)自己的歷史經(jīng)驗去判斷。例如圖中所示的曲線將整個區(qū)域劃分為兩部分，曲線上半部分意味著組織可以參加招投標(biāo)；而曲線下半部分則意味著最好放棄。通過這樣直觀的方式，就可以將相對模糊的判斷變得清晰起來。

注：曲線的繪制要根據(jù)組織自身的項目信息積累和分析給出。

2．風(fēng)險分類評價

接下來，再分析如何根據(jù)風(fēng)險和機(jī)會分析計算項目具體的數(shù)值(也即因的具體位置)。首先來分析風(fēng)險的計算過程(風(fēng)險值決定了因的橫坐標(biāo)值)。此處將項目面臨的風(fēng)險分為十個大的類別，分別是：①客戶承諾；②需求定義；③工期設(shè)置；④復(fù)雜程度；⑤項目工期；⑥相關(guān)經(jīng)驗；⑦標(biāo)書響應(yīng)；⑧技術(shù)能力；⑨文化沖突；⑩項目經(jīng)理。

針對給出的10個風(fēng)險類別，再依次評價每個風(fēng)險對于項目的影響程度、風(fēng)險評級，然后計算每個風(fēng)險對應(yīng)的數(shù)值，再經(jīng)過兩次加權(quán)，最后計算在百分值的風(fēng)險規(guī)模下項目對應(yīng)的風(fēng)險數(shù)值。具體過程如下：

①單一風(fēng)險分值：影響程度x
風(fēng)險評級。
②計算所有風(fēng)險分值之和Z。
③風(fēng)險加權(quán)得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。

說明：公式③中影響程度之和乘以4是因為風(fēng)險區(qū)分為4個級別(1、2、3、4)，4是風(fēng)險的最高級別，如果每項風(fēng)險都為4，二次加權(quán)后的風(fēng)險值即為最高值100。類似地，后續(xù)機(jī)會的算法也采用相同的方式，不再贅述。

而每項風(fēng)險都需要考慮兩項指標(biāo)：影響程度和風(fēng)險評級。影響程度通常是根據(jù)每個項目的特點而進(jìn)行相對權(quán)重的調(diào)整，一般情況下為2到5之間；例如在表1的例子中，“客戶承諾”、“需求定義”相對重要，所以影響程度設(shè)為5；而“標(biāo)書響應(yīng)”相對次要，所以設(shè)為2。

對于風(fēng)險評級，則要根據(jù)具體的項目參照組織標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)定，本文給出的例子中風(fēng)險評級都采用四級評價法。因為篇幅關(guān)系，重點討論IT項目常見的三項風(fēng)險的風(fēng)險評級內(nèi)容，其他幾項不做重點介紹。

(1)客戶承諾。
客戶承諾對于項目的成功有著至關(guān)重要的影響，通常是通過客戶對于資源的承諾、關(guān)鍵人員的參與、充足的預(yù)算等方面體現(xiàn)出來。具體分為四種情況，而每種情況即對應(yīng)相應(yīng)的風(fēng)險評級：
①客戶對于項目有充足的預(yù)算并有關(guān)鍵的人員參與。
此種情形的客戶往往有比較雄厚的財力，例如金融、電信等行業(yè)的客戶。對這類型的客戶來說，資金通常并不是大問題。另外，如果項目足夠重要，客戶方的高層會充分參與。
②客戶對于項目有充足的預(yù)算但缺乏關(guān)鍵的、有影響力的人員參與。
客戶雖然對于項目的預(yù)算充足，但項目的重要性不夠(從客戶的角度)或者客戶方本身的組織結(jié)構(gòu)決定了客戶不具備對項目有足夠影響力的人員參與。
③客戶方指定了相關(guān)的人員配合或參與項目的工作，但客戶對此項目的預(yù)算不足或沒有預(yù)算。
④客戶對于欲啟動的項目既無相關(guān)的人員配合，也無相應(yīng)的預(yù)算。

一個IT項目是否能夠成功，很大程度上取決于客戶對項目的態(tài)度。這也就是為什么在實施IT項目時很多都要爭取“一把手”項目，因為只有在這種情況下預(yù)算和人員才會相對充分。而如果客戶方是第三種或第四種情況，那作為開發(fā)商或服務(wù)提供商就非常被動了，對于后兩種情形不定期得警惕相關(guān)的情形：有些客戶往往用所謂的“后續(xù)相目”作為幌子，希望能夠得到服務(wù)提供商提供的服務(wù)：有的則以“示范項目”，說明后續(xù)項目的回報是如何如蔚乜曬邸?BR>
如表1中所示的風(fēng)險級別為3，就說明客戶的預(yù)算不充分，典型的情況就是政府行業(yè)的項目。他們往往會講，今年的預(yù)算已經(jīng)做完了，明年考慮你們吧，你們也得體諒我們啊!遇到這種情況也得三思而后行，謹(jǐn)防演變?yōu)椤按呙椖俊?許多客戶實際上扮演著“IT公司殺手”的角色，盡管他們的本意并非如此。

(2)需求定義。
需求定義的方式往往是引起IT項目各種問題的總根源。客戶的需求是否明確、客戶的需求是否能夠和日常的工作相結(jié)合，以及項目需求能否真正和客戶的業(yè)務(wù)保持一致，都會對項目有著最直接的影響。典型的表現(xiàn)方式就是客戶的需求變更。因為在國內(nèi)IT行業(yè)大多數(shù)項目（尤其是軟件內(nèi)容為主的項目）都是固定總價合同，所以一旦出現(xiàn)需求變更，對項目目標(biāo)的實現(xiàn)往往都會產(chǎn)生負(fù)面的沖擊。對于需求定義也區(qū)分為四種方式：

①由開發(fā)商或服務(wù)提供商為客戶提供需求。
此種情形雖然是開發(fā)商最希望出現(xiàn)的情形，但實際項目中卻是鳳毛麟角。個中原因是客戶極少愿意完全聽從別人的指導(dǎo)，讓開發(fā)商告訴他們自己的業(yè)務(wù)應(yīng)該如何去做。

②開發(fā)商指導(dǎo)客戶完善客戶需求。
雖然很難達(dá)到第一種情形，但現(xiàn)在越來越多的開發(fā)商和服務(wù)提供商試圖努力做到“比客戶更了解自己的業(yè)務(wù)”。例如對于電信等飛速發(fā)展的行業(yè)而言，客戶在很多情形下自己不能夠完全把握未來的業(yè)務(wù)需求。此時如果開發(fā)商兼有提供服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢的能力，當(dāng)然會得到客戶認(rèn)可了。所以現(xiàn)在看到很多汀公司都在委托獵頭公司為自己招聘有經(jīng)驗的行業(yè)專家，行業(yè)專家也越來越成為IT公司打單時手中的王牌。

③客戶自己提出業(yè)務(wù)需求，但開發(fā)商沒有充分參與。
此種情形對于相對成熟的業(yè)務(wù)來講比較典型，例如稅務(wù)、醫(yī)療、金融等行業(yè)。因為業(yè)務(wù)相對成熟且比較穩(wěn)定，客戶通常對自己的需求把握比較充分，因而能夠提出完整的需求，但對于開發(fā)商或服務(wù)提供商來說，通常意味著一個熟悉和學(xué)習(xí)客戶需求的過程。

④客戶沒有成文的需求。
當(dāng)然第四種情形最為可怕。對于沒有成文需求的客戶，他們往往不能完全將自己的業(yè)務(wù)需求描述清楚?；蛘弑緛硭麄兊臉I(yè)務(wù)需求就不完事，甚至出現(xiàn)相互矛盾或相互沖突的情形。現(xiàn)實中看到的這種類型的客戶還有一個特點就是對開發(fā)商的期望過高，他們往往會有這樣的潛臺詞：“我是說不清自己的需求，但是你們得能提出來呀，你們提出來我來評價，你們提出來我確認(rèn)需求?！庇龅竭@種類型的客戶一定得有足夠的心理準(zhǔn)備：因為他們同時還有另外一個派生的特點，他們的業(yè)務(wù)不斷地在調(diào)整!有可能的話，爭取簽署期限較短的合同吧。

評價客戶可能的需求定義方式非常重要。一方面，我們看到客戶對于開發(fā)商是非常挑剔的，而另一方面開發(fā)商或服務(wù)提供商對于客戶則往往是“逆來順受”，以客戶為上帝嘛!客戶是上帝當(dāng)然沒錯，可是對于和什么樣的客戶打交道，一定得做到事先心里有數(shù)，否則項目簽單后悔莫及!至少應(yīng)該在合同簽署時對于客戶的各種行為嘗試加以相應(yīng)的約束和引導(dǎo)。

(3)工期設(shè)置。
IT項目的工期和汀項目的需求一樣，也充滿了不確定性。通常工期的設(shè)置應(yīng)首先考慮到客戶業(yè)務(wù)的需要，再結(jié)合實際項目實施的進(jìn)度，最后得到一個合理的進(jìn)度。但汀項目的特殊之處在于很難確切地告訴客戶工期到底是多少，因為開發(fā)商自己心里也沒底。這就是麻煩所在了。
如果我們到農(nóng)貿(mào)市場去買西紅柿，能經(jīng)常聽到下面的對話：

“來五斤西紅柿!”
“一斤兩塊錢，正好十元?！?br> “我買五斤呢，一塊五一斤給我吧！”
“得，您是今兒第一個買主，一塊八一斤！”
“好，那您得給足分量嘍!”
“您一百個放心吧!”

做項目和買菜的相似之處在于都有買賣的雙方。但I(xiàn)T開發(fā)商或服務(wù)提供商的苦惱是不能確切知道做項目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一種成本。即便是這種情況，作為開發(fā)方也應(yīng)該爭取主動，盡可能地在確定項目工期方面占據(jù)主導(dǎo)地位。在兩維分析法中對項目工期的設(shè)置也區(qū)分為四個風(fēng)險級別。

①由開發(fā)商或服務(wù)提供商設(shè)置項目的工期。
取決于開發(fā)商和客戶的相對地位，如果客戶對于開發(fā)商和服務(wù)提供商完全信任，則有可能出現(xiàn)這樣的情形。

②客戶和開發(fā)商共同設(shè)定項目的工期。
這種情形在實際項目中比較多一些。雙方討論或者是討價還價后確定一個都能接受的工期。許多開發(fā)商在給客戶提供工期時往往流于簡略，最常見的方式就是“根據(jù)我們做(了這么多)項目的經(jīng)驗，我們建議工期應(yīng)該是八個月”。其實這種做法沒有足夠的說服力，最好引入對客戶相對透明的工期計算方法，這樣客戶的認(rèn)可程度要好一些。

③工期由客戶設(shè)定，但如果項目延期的話，不至于招致項目的延期罰款。此種情形也比較多?？蛻糁饾u也接受了這樣的事實，“IT項目的延期一點都不奇怪”。
④工期由客戶設(shè)定，如果項目延期，則會引起項目的延期罰款(客戶說到做到)。
此種情形很少，但如果有類似的情況發(fā)生，那是很大的麻煩!項目賺不賺錢還不一定呢，先被罰掉了不少錢。

所以工期的設(shè)置方式對于項目未來的成敗也至關(guān)重要。與其他行業(yè)比較，世界范圍內(nèi)的汀項目都在大幅度地延期。所以對于項目工期的設(shè)定一定要爭取主動，不能單純地為了迎合客戶，種下苦果，給項目設(shè)置不可能完成的目標(biāo)。

3．機(jī)會分類評價
介紹了風(fēng)險分類評價，這部分對機(jī)會的分類進(jìn)行介紹。機(jī)會的計算過程與風(fēng)險類似(機(jī)會值決定了因的縱坐標(biāo)值)。此處將項目面臨的機(jī)會也分為十個大的類別，分別是：①戰(zhàn)略方向；②產(chǎn)品銷售；③項目收入；④利潤目標(biāo)；⑤客戶潛力；⑥競爭對手；⑦銷售成本；⑧售前資源；⑨合作伙伴；⑩綜合評價。對于機(jī)會的評價和算法與風(fēng)險的評價和算法比較相似.
結(jié)論

通過上文對于招投標(biāo)二維分析法的介紹，IT公司可以對照自己的實際情況進(jìn)行相應(yīng)的修改。因為此處所介紹的招投標(biāo)二維分析法具有特定的應(yīng)用環(huán)境，如果國內(nèi)的企業(yè)直接搬用這樣的方法，可能不完全適用。但是可以借鑒它的思路，例如評價從機(jī)會和風(fēng)險兩個方面進(jìn)行，然后每個方面又設(shè)定10項指標(biāo)。對于指標(biāo)設(shè)定可以根據(jù)組織的情況進(jìn)行調(diào)整，例如五種、七種等。畢竟它是一種將定性判斷轉(zhuǎn)變?yōu)槎颗袛嗟姆绞?，不用特別苛求它的精確程度。而對于每一項指標(biāo)的級別設(shè)定又應(yīng)該和組織的實際情況結(jié)合。例如它將項目的收入額度劃分為100萬美元以下、100萬到300萬美元、300萬到1000萬美元、1000萬美元以上。如果直接套用可能不適用。組織可以根據(jù)自己完成項目的情況，采取“中間大、兩頭小”的方式，有可能超過500萬元人民幣就已經(jīng)是上限了。

許多汀公司感到招投標(biāo)量化評價的困難在于沒有歷史數(shù)據(jù)作為比對的基準(zhǔn)，一方面應(yīng)該盡可能早地積累數(shù)據(jù)；另一方面，其實可以借助于評價已經(jīng)完成的項目獲取歷史數(shù)據(jù)，這樣效果可能還要更好些(因為已經(jīng)知道了項目的真實結(jié)果)。

來源: 網(wǎng)友推薦

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