隨著國際競爭的日益加劇，以及激烈的市場競爭引起的利潤率的下降， 企業(yè)對利用信息技術來實現(xiàn)管理精細化的需求越來越迫切，IT項目 諸如SCM、ERP、CRM、DRP等信息系統(tǒng)也隨之應用得越來越廣泛，信息系 統(tǒng)能夠提升企業(yè)競爭力的觀念已經(jīng)深入人心。

隨著企業(yè)汀項目的增多和投資規(guī)模不斷擴大，如伺同時組織、領導和協(xié)調(diào)多個項目，是企業(yè)級項目管理必須直面的重要內(nèi)容，也是目前項目管理理論界研究的熱點問題之一。在項目立項之前進行合理的論證，項目實施過程中進行管理和控制、績效考核，以及項目結束后進行項目后評價，對于多項目管理是至關重要且不可或缺的。這些都屬于汀項目評價的內(nèi)容。

IT項目評價的作用

(1)汀項目評價可以作為企業(yè)歷史盯系統(tǒng)的鑒定和評估標準，也可以作為未來需要建設的IT系統(tǒng)可行性分析的一部分。在這種情況下，首先要描述如果維 護／升級歷史汀系統(tǒng)或者開發(fā)新的I丁系統(tǒng)的預期結果可能會是怎樣的；其次可以就企業(yè)感興趣的內(nèi)容進行評價。企業(yè)感興趣的領域主要有投入與收益分析，系統(tǒng)對企業(yè)競爭力的影響以及未來系統(tǒng)對企業(yè)供應鏈、客戶關系的影響等。

(2)由于企業(yè)的資源有限，如何選擇最經(jīng)濟、最有效的途徑來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是項目評價的重要內(nèi)容。項目評價有助于比較相互競爭資源的多個項目的優(yōu) 劣，從而有可能將企業(yè)資源分配到最有前途的項目上去。

(3)項目評價還可以提供一些度量工具，如質量檢查表等，來幫助企業(yè)對項目執(zhí)行情況進行控制。缺乏未來系統(tǒng)所需資源的合理估計，就不可能管理好盯項目；缺乏對未來系統(tǒng)產(chǎn)生收益的評價，就不可能有效地控制收益的獲取。

(4)項目評價及其配套的度量工具為企業(yè)提供了組織學習經(jīng)驗。如果企業(yè)有志于提高其汀系統(tǒng)評價水平和系統(tǒng)研發(fā)能力，這種學習經(jīng)驗就顯得尤為重要，這也是學習型組織必備的特征之一。目前，關于項目評價的方法和理論有許多，下面列出一些主要應用于汀項目的評價方法，以供讀者參考。

IT項目評價的方法

(1)投資收益率。
最典型的投資收益率(Returnon lnvestment，R01)方法是基于現(xiàn)值(Present Value)的評價方法，即對未來現(xiàn)金流收益的預期以一定的折現(xiàn)率轉化成現(xiàn)值，并將該值與投入現(xiàn)金流相比較。管理層通過設定閥值(比率)來定義企業(yè)的最低可接受ROI。ROI的優(yōu)點在于它們可以在同一方法上，讓決策者比較不同項目投資的估算收益。但是缺點也很明顯，不少好的投資項目由于其收益很難轉化成現(xiàn)金流，從而降低了此類潛能項目的投資可能性。

(2)成本收益分析。
成本收益分析(Cost BenefitAnalysis，CBA)方法試圖找出項目所能產(chǎn)生成本和收益的各個方面，并描述所有方面的貨幣價值。比如說，歸屬于成本和收益范疇的某些元素可能沒有明顯的市場價值，而某些元素所引發(fā)的成本和收益卻不屬于投資主體，運用CBA方法都能得到很好的解決。它在某種估價理論的基礎上，將所有的收益和成本統(tǒng)一用貨幣價值來表示，而計算出來的成本收益值能夠適用于基于標準ROI方法的決策模型。

(3)多目標多準則方法。
事實上，項目的價值不僅僅可以用金錢來衡量，多目標多準則(Multi-ObjectiveMulti-Criteria，MOMC)方法允許決策者以各自的偏好，來評價不同產(chǎn)出項目的相對價值。比如，設定一系列評價指標體系，針對評價目標對指標賦權等方法，最終結果將以效用衡量而非金錢表示。
該方法認為處在企業(yè)不同層次的管理者，對不同的項目元素能夠提供的價值方面會有不同的理解。它允許在項目立項、決策時就能夠探討不同的觀點，暴露潛在的沖突。MOMC方法適用于多種方案的選型以及項目控制上。

(4)邊界價值。
邊界價值(Boundary Values)方法提供對企業(yè)各種項目投入和收入的粗略比較。這種比較經(jīng)?；陧椖靠傊С雠c其他已知累計產(chǎn)出價值的比率值，典型的比率為總支出／總收入，每人頭的項目成本，項目所帶來項目支出與凈收益等比率。通常有兩種方式使用這些比率。一種方式是，它們標識企業(yè)應該規(guī)劃的項目支出水平，或是檢查企業(yè)中項目團隊的效率。另一種方式是，該技術提供評價引入新的應用系統(tǒng)的度量方法。如需要引進銷售決策支持系統(tǒng)的公司可以比較成本和銷售收益，發(fā)現(xiàn)僅僅需要1％的銷售增長率就可以補償購買成本。顯然，這種銷售增長率是完全可以達到的。

(5)管理回報。
新系統(tǒng)的產(chǎn)出可歸結于由于新系統(tǒng)引入為企業(yè)管理增加的價值，即管理回報(Return onManagement，ROM)。ROM可以定義為總收入減去每一種資源(資源中不應該包括管理，故管理費用也應該排除)獲得成本之后的剩余價值。新系統(tǒng)的回報就是引入新系統(tǒng)之前與實施新系統(tǒng)之后的ROM值之差。
在企業(yè)戰(zhàn)略形成階段，ROM必須隨著I丁系統(tǒng)改變后，收益的估算以及對資源成本和貢獻估算的變化而變化。ROM是一種依據(jù)過去趨勢對信息系統(tǒng)項目進行評價的方法。

(6)價值分析法。
價值分析法(Value Analy-asApproach)試圖評價更廣泛概念上的效益，如無形效益。該方法認為專注于價值的創(chuàng)造比考慮如何節(jié)省成本更為重要。價值分析法可以用一種諸如Delphi法之類的打分模型方法來實現(xiàn)。通過對無形價值采用主觀打分，就可以實現(xiàn)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、對項目成功實施有影響的定性方法及管理層的直覺之間的融合。
IT系統(tǒng)的應用可能帶來一系列的效益，價值分析方法可以用諸如聚類分析等統(tǒng)計分析方法將多種屬性類似的效益歸于同一類。將眾多效益歸屬到各自的類別以后，效益的價值就可以明確了。如同MOMC方法，價值分析允許通過對不同類效益賦以效益權重的辦法來計算效益得分。另一種度量效益的方法是組合度量(Conjointeasure)。項目評價好比營銷領域對新產(chǎn)品的評價一樣，許多該領域的研究顯示了消費者在做購買決策時，怎樣交換使用各種產(chǎn)品的屬性。組合度量方法將涉及一個對象用戶的判斷分解成每個對象屬性的效益得分Utility Scores)，而后容易發(fā)現(xiàn)消費者的偏好。

(7)平衡計分卡。
美國人Robert Kaplan和David Norton開創(chuàng)了用平衡計分卡(BalancedScorecard，BSC)從四個不同視角來度量企業(yè)績效的方法。除了傳統(tǒng)的財務評價之外，他們還引進了內(nèi)部業(yè)務過程、客戶滿意、學習與創(chuàng)新三個視角。每一個視角都被分成三個層面：使命(Mission，如成為客戶優(yōu)先考慮的供應商)、目標(Objective，如為客戶提供新產(chǎn)品)、度量指標(Measure，如新產(chǎn)品的周轉率)。
而Martinsons等將BSC方法應用于IS項目測量和評價上，四個視角分別為商業(yè)價值、用戶導向、內(nèi)部過程和未來導向，并對四個不同視角設定了目標和度量方法。如用戶導向視角的目標是建立和維持良好信譽度；挖掘汀機會；與客戶保持良好關系；滿足客戶需求；被客戶認為是優(yōu)先考慮的IT產(chǎn)品與服務供應商。度量指標有外包IT
項目百分比、汀部門可信度、客戶滿意度和客戶接受度等。

IT項目評價的實例

為了使讀者對IT項目評價方法有更一步的了解，本文針對X公司ERP項目的實施過程進行剖析。X公司是從事某省電力輸、配、售的特大型企業(yè)，從接受ERP的理念到ERP項目的最終實施完成，前后花了兩年多的時間。作者參與了這個項目的實施，并收集到了項目管理的第一手資料。
為了實現(xiàn)對ERP項目的有效管理和控制，有必要對ERP實施的項目管理水平進行可靠的度量，根據(jù)MOMC方法的要求，首先必須建立一個完善的指標體系。經(jīng)過大量的資料分析和專家論證，X公司項目組得到如圖所示的指標體系。該指標體系僅描述了準則層，準則層下面還應該掛有若干指標，限于篇幅關系，僅拿準則--項目時間管理做一下說明，項目時間管理準則包括如下指標：

(1)對該項目進行了合理的工作任務分解，并為項目工作編制了詳細的工作說明。
(2)制定了清晰合理的時間進度計劃，設定了明確的項目里程碑。
(3)對該項目涉及任務進行優(yōu)先級排序，并對任務所需工期有充分的估計。
(4)采用了有效方法，讓項目干系人及時了解該項目的進展情況。
(5)經(jīng)常比較項目的實際進展陽進度基準計劃。
(6)通過正規(guī)的進度變更管理流程來有效管理和記錄項目時間變七的問題。
(7)結合實際情況及時糾正項目進展與計劃的偏差。


圖MOMC指標體系(目標：項目管理水平)

其后，針對指標體系，組織若于專家逐項打分，計算出每個指標的隸屬函數(shù)值。
之后，將評分結果通過加權綜合評判方法，最終得出對項目管理水平的評價結果。

根據(jù)歷史經(jīng)驗或行業(yè)內(nèi)最佳實踐，可以設置項目管理水平的控制閥值。如果評價結果不在閥值范圍之內(nèi)，則要考慮啟動相應的項目控制程序。由于ERP實施周期較長，包括許多過程和階段，如系統(tǒng)選型、系統(tǒng)構建、詳細設計等，故而僅僅評價整個項目無法達到項目控制和管理的目的。實際運用時，通常在實施過程中設置關鍵控制點，并在實施過程即將到達控制點時啟動評價程序，往往能取得很好的效果。

來源: 網(wǎng)友推薦

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