1985 年首次為美國一家保險公司的數(shù)據(jù)中心推動項目管理的應用，最大的挑戰(zhàn)是如何結合“項
目管理”與數(shù)據(jù)中心的“系統(tǒng)開發(fā)體系”（System Development Methodology）,讓項目進度能夠有效管理，當時大部分工作環(huán)繞在機制的建設，過程中不斷進行挑戰(zhàn)，任務直到1987 年底才完成，數(shù)據(jù)中心開始擁有一套本身適用的管理模式，全部項目按建立的“系統(tǒng)開發(fā)規(guī)范”執(zhí)行。1995 年為澳大利亞一家銀行集團推廣Method/1 的開發(fā)管理體系，銀行集團本身已經(jīng)有一套很成熟的管理模式，而且項目經(jīng)理已經(jīng)開始成為行政工作，但為了能夠統(tǒng)一項目的執(zhí)行方法，銀行集團投入了數(shù)百萬澳元及兩年多的時間，還沒有成功地讓這套開發(fā)管理體系成為一套規(guī)范，各項目組雖然能夠大部分按時及在預算下完成，但技術人員只對本身負責的業(yè)務范圍內執(zhí)行任務，讓資源未能有效利用，技術人員未能在需要的時候被分派及支援其他業(yè)務的項目組。這個機會讓我領會到管理體系與管理機制的結合的重要性，才能夠有效實施。

過去的項目管理實施經(jīng)驗讓我能夠深刻地體會目前我國企業(yè)在推動項目管理過程中的困難，更
希望跟大家一起分享去年在國內為一家企業(yè)推廣項目管理的經(jīng)驗，讓項目管理能夠在國內實施。過
去數(shù)年回國后一直主張“強化”，“統(tǒng)一化”，及“簡化”來改善我國的管理能力，去年一家科技企業(yè)為我們提供了一個很好的機會，讓我們能夠實踐這個“三化”理論。從八零年代中期開始，國外科技企業(yè)開始采用“項目管理”來負責技術交付，項目經(jīng)理只是一個角色，由高級技術人員擔任。但經(jīng)過多年的應用，“項目管理”的價值已經(jīng)被接受，在一些跨國企業(yè)中已經(jīng)成為一門專業(yè)。
“項目經(jīng)理”（Project Manager）已經(jīng)被提升為一個職位。目前一些國際企業(yè)更設有“項目總監(jiān)”(Project Director)，“首席項目官”(Chief Project Officer，CPO）等更高級的職位。這些職位的責任便是利用項目管理的手段（techniques）來完成項目的交付。有別與“小組主管”（Team Leader）或“項目組主管”（Project Leader），這些“主管”的工作除了管理小組成員的交付外，仍然保持相當多的技術責任，負責部分技術交付。

我國項目管理的困境

我國很多企業(yè)近數(shù)年相繼推動項目管理的應用，但這些努力并沒有顯著地提升企業(yè)的管理能力，在聘用專職的項目經(jīng)理后，項目仍然受到延誤，成本及交付時間仍然未能受到控制，開發(fā)期間仍然需要不斷返工，質量更不知從何說起。有些企業(yè)領導已經(jīng)開始懷疑項目管理的實際價值，懷疑項目管理是否適合我國的企業(yè)文化，能否為我國企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。一些專業(yè)人員，在一些國際專業(yè)組織中考取了國際公認的項目管理專業(yè)資格，希望能夠為單位效力，為自己的未來開展一個新的方向，但發(fā)覺在實際工作過程中，學習到的范圍管理，時間管理，風險管理，資源管理，質量管理，成本管理等等一大堆理論都不能夠在工作中實踐，要不是本身的技術背景，讓自己能夠擁有技術的價值外，單靠“管理”便可能連工作也沒有了，倒不如全力把技術工作做好，管理工作次之的心態(tài)來繼續(xù)守著這一個“項目經(jīng)理”的職位。

國內企業(yè)引進項目管理

去年，我們開始為國內一家科技企業(yè)進行咨詢工作，這家軟件服務企業(yè)本身有一套簡單的項目管理流程，同時聘用了數(shù)名項目經(jīng)理，希望項目管理能夠改善項目超時，超支等問題。統(tǒng)計中顯示過去有超過56％的項目未能如期交付，項目平均延誤時間從三個月到一年不等，部分項目更延誤超過一年多還未能讓客戶驗收。他們希望“項目管理”能夠改善他們的項目交付，提升企業(yè)的運營效率及利潤指標。這家科技企業(yè)與大多數(shù)企業(yè)一樣，以為聘用項目經(jīng)理后，或讓技術人員進行項目管理培訓后便可以改善項目管理的能力，實施科學管理方法來提升企業(yè)的效益。假如一個專業(yè)潛水員穿上了深海潛水衣后一直站在甲板上，不管這名潛水員的能力有多強，缺乏身在深海中的“環(huán)境”，英雄還是沒有用武之地。項目經(jīng)理未能在企業(yè)中發(fā)揮其潛力，那是因為大部分企業(yè)欠缺一個能夠配
合項目管理的環(huán)境。這個所謂“環(huán)境”包括企業(yè)必須擁有一套適合的“項目管理體系”（project management methodology），一套可以讓項目經(jīng)理執(zhí)行工作的“管理機制”（management mechanism）。

強化：先建機制

每一家企業(yè)有他本身的商業(yè)目標及運營特色，而最重要的是本身的管理文化，建立管理機制是強化企業(yè)的管理文化，這個過程雖要企業(yè)高層的投入及支持，否則便不能夠達到預期的結果。在這里與大家分享一些企業(yè)普遍需要的管理機制。再回到那家科技企業(yè)，須然所有項目都要經(jīng)過“立項”，讓高層審批后才能夠啟動，而立項申請書的內容也包括項目概述，預估工作量，預計工期，成本預算和資源需求等基本內容，但這些內容卻未能讓管理人員評估其真實性，未能反映出項目本身的復雜性，困難度等等問題，未能把立項申請書成為項目的初步基線。

機制一：基線建設

缺乏一個項目基線便不能夠進行比較，不能夠管理進度。假設你問兩個屬下，從大廈一層到大廈十層要多少時間？A 君告訴你2 到10 分鐘，B君告訴你10 到15 分鐘，那么你作為一個領導，如何衡量那一個的估算是比較準確呢？你該認同那一個的估算作為基線呢？也許你會自己去衡量，也許你自己估算出來的結果是5 到8 分鐘。答案剛好在中間，那么你會采用那個估算做基線呢？慿你過去多年在單位上下班經(jīng)驗，你認為自己的估算會比較正確，所以用8 分鐘作為基線，一聲令下，兩個屬下馬上實行從一層到十層的任務。你便進行進度跟進。一分鐘后，你發(fā)現(xiàn)A 君原來是爬樓梯，已經(jīng)到底一層，但B 君還在一樓等電梯。在進入第四分鐘后，A 君已經(jīng)在四層了，但B 君還在地下一層等電梯。你開始知道他們也許都不能夠在你的基線內完成任務了，但仍然希望，只有B 君能夠很快進入電梯，那么還是有希望可以在3 分鐘內到底十層，在基線內完成任務。進入第六分鐘了，A 君報告說現(xiàn)在在六層，但需要停下來休息一會，還好B 君已經(jīng)進入電梯，在一層停下，因為有人出去。也許這時候你應該建議A 君利用其他的電梯完成余下的任務。進入第七分鐘，你還是希望B 君能夠順利在一分鐘內到底十層，但B 君卻告訴你說在三層又停下來，因為三層有人把東西搬到六層及八層。這是你便理解他們都不能按你過去多年的經(jīng)驗在你建立的基線內完成任務。

其實作為一個項目經(jīng)理，或者高層領導，在自己沒有進行估算前，便應該理解屬下提供的數(shù)據(jù)是如何獲得，假設你能細問那兩個屬下，他們如何達到這個數(shù)據(jù)的估算呢？也許你便發(fā)現(xiàn)B 君是基于等升降機的時間，加上可能需要在各層停頓的時間估算2 到10 分鐘的結果；而A 君告訴你他爬樓梯，平均1 分鐘到1 分半鐘一層的速度，大概不會超過15 分鐘的時間。有了這些信息，你才知道他們的估算是如何結算出來的。所以項目建立基線必須要有一個規(guī)范，讓每一個項目組成員都能夠知道如果按照這個規(guī)范處理項目的工作，是可以在基線的時間內完成任務。COCOMO, Function Point Analysis, EMOD 等都是規(guī)范性工作量估算方法，但我們也可以依靠本身的經(jīng)驗，融合到一個企業(yè)本身的開發(fā)管理體系框架中，及項目架構分解（Project Breakdown Structure）下各工作包的交付目標來建立估算的規(guī)范，便能夠更準確的建立項目基線。這是企業(yè)推動項目管理最艱巨的工作，基線建設規(guī)范是整個項目成敗的關鍵，也是項目能否有效管理的根源。在推動基線建設的過程中，平均項目增加3％工作量，而且在推動初期有很大阻力，當項目經(jīng)理完成基線建設的時候，發(fā)現(xiàn)自己以前的估計比基線少了30％的工作量，才發(fā)現(xiàn)其中有很多工作量以前在立項時并沒有完全考慮到，這些新數(shù)據(jù)讓他們體會到項目延誤的一些主要原因。這個階段需要高層的支持，同時需要為項目經(jīng)理在過程中提供輔導，直至三個月后才能夠讓這個機制成為項目經(jīng)理編寫立項申請書的部分工作內容，讓項目經(jīng)理接受及認同。

機制二：工作包建設

很多項目組都缺乏一個明確的工作分派方法，小組各成員對本身的任務及責任不明確，各小組成員按照自己的意愿隨意地開始項目活動，結果做成混亂，互相推卸責任，或在后期才知道遺漏了部分工作，讓其他小組未能如期完成，或需求返工，進行修正等工作。所謂工作包是工作分派方法的一種，主要是讓項目中的每一個小組主管明確知道本身負責交付的工作及小組成員的組合。項目經(jīng)理需要讓小組負責人明確地知道他本身在這個項目中的責任，需要執(zhí)行的工作，預計開始及完成日期，預估工作量，小組成員名單，個別成員工作量預估，雖要進行協(xié)調及溝通的對象，開始前所具備的條件，最終的交付及質量指標等信息，也可能包括已經(jīng)知道的初步風險及說明應變措施，應該依從的技術要求及使用的工具等信息。讓小組主管明確理解本身的任務，責任及交付。工作包的建設是繼基線建設后的另一個挑戰(zhàn)。如何有效采用工作架構分解（Work Breakdown Structure, 有些專業(yè)書刊翻譯為工作分解架構，但我認為工作架構分解比較合適，因為WBS 的目的是把有關工作進行分解，才能夠顯示該工作的架構，中文跟英文的應用方式不一樣，不應該按字面進行翻譯，應該按整體意思進行翻譯）來分派工作?；谶^去大部分企業(yè)未有周詳?shù)墓ぷ饔媱潱蚤_始的數(shù)月需要不斷提供訓導及指示，讓項目經(jīng)理能夠在工作包建設的過程中認識如何不斷修正原計劃，及與
小組主管進行協(xié)商，才能夠一步一步完成工作包的建設。

機制三：進度匯報

以上兩個機制的實施當然會影響項目開始時的工作交付，例如最初計劃在立項后一個月內完成調研的工作，但由于立項前及立項后的計劃工作需要更詳細的考慮，才能夠建立項目基線及工作包說明，所以必須在項目開始時跟客戶進行協(xié)商，在項目啟動會議時讓客戶理解這個項目將采用的管理方法及匯報流程，實施方案和最終效益，讓客戶認同及參與。大部分企業(yè)的項目都有進度周報，月報等管理機制，但這些報告的內容多未能與項目基線進行有效比較，讓管理人員明確知道目前項目狀況，對項目進度及資源能力進行分析。項目經(jīng)理需要強制性要求項目組員定期及按時提交進度報告，國內常見的進度報告大多象編寫文檔的格式，組員填寫有關內容，出來的結果大部分未能讓項目經(jīng)理有效把握進度。很多項目經(jīng)理在收取進度報告后，只簡單把所有的報告進行匯總，然后便上繳領導。既沒有對項目的進度進行評估，也沒有考慮組員是否浪費時間在一些未有計劃的工作中，更沒有考慮這些組員提交的報告能否提供足夠信息對項目的進度全面掌握。我個人認為這個所謂進度報告應該是『項目進度更新報告』，只需要組員按工作計劃編號提供簡單的數(shù)據(jù)，讓項目經(jīng)理能夠對更新后的數(shù)據(jù)進行分析。

其實一個項目經(jīng)理在收到組員的進度向信息后，需要組合有關信息并對有關內容進行評估，任何疑問都應該要求組員解釋清楚，讓項目經(jīng)理進行風險評估及進度分析，才能夠全面把握項目的進度。任何可能發(fā)生的風險都需要建立應變方法，同時需要該組員或有關組員溝通，讓他們知道當風險發(fā)生的時候，他們該如何實施已經(jīng)建立的應變措施，及應該跟誰進行溝通，才能夠有效的監(jiān)管項目進度。在實施的過程中，我們?yōu)轫椖拷?jīng)理提供輔導，讓他們理解進度報告中收集及整理后如何分析數(shù)據(jù)，如何利用有關數(shù)據(jù)來評估項目風險，加強部分小組的支持及提供資源，保證工作能夠按計劃實施。

機制四：定期評估及審核

要能夠衡量機制本身能否帶來價值，機制建設初期必須建立一個指標，讓企業(yè)能夠評估新管理機制的建設所帶來的結果是否應該全面推廣，還是應該進行修改來支援企業(yè)的運營方向。

我們建立了項目組每周評估會議，管理層每月審核會議，不斷監(jiān)控機制的應用及評估各種機制的價值，同時讓企業(yè)中的技術人員明確理解這是企業(yè)的未來管理方向，受到高層的支持和參與，目的是希望能夠改善企業(yè)管理文化，讓技術人員能夠在管理機制下更有效的執(zhí)行工作。

機制五：問題提升流程
項目經(jīng)理在實施過程中常碰到很多本身不能夠解決的問題，每一個問題都可能延誤項目的最終交付，企業(yè)管理層必須定期為項目經(jīng)理提供支援，為項目經(jīng)理提供指示，才能夠保證項目經(jīng)理執(zhí)行有關決定。建立提升流程，必須建立職責及職權，我們采用以下四級分工架構，非本身職權范圍的決定必須提升到上層進行處理。

企業(yè)內部必須明確各管理層及項目組織的職責及職權。職責是企業(yè)指派的工作責任，要完成這些所交付的責任，必須賦予有關職權，在職權范圍內完成交付的工作。

機制建設的價值

我們在這家科技企業(yè)建立以上五種機制，開始時為企業(yè)的項目平均增加15％的管理工作，但已經(jīng)慢慢降低至8％的管理工作。過去12 個月的統(tǒng)計，顯示整體利潤指標提升了13％，項目未能如期交付的比例已經(jīng)從過去的56％降低至43％。延誤的時間也從過去的三個月至一年降低至不超過6 個月。
遲遲未能驗收的項目也有專人負責重新立項，與他們的客戶進行協(xié)商，希望能夠在短時間內完成終驗。項目管理機制當然不是單單以上的五點便能夠全面解決項目管理上的問題，我們一共建立了28 各管理機制來保證項目能夠受到控制。文章只選擇這五點是因為大部分企業(yè)的管理都雖要從以上五點開始，才能夠保證項目能夠有機會成功。機制的建設未能完全解決開發(fā)過程的返工量，未能解
決項目范圍變動所帶來的影響。這些都需要在項目管理體系建設完成后才能夠體系項目管理的真正價值。

統(tǒng)一化：后建體系
項目管理體系同樣是企業(yè)管理環(huán)境建設的一部分，機制與體系必須結合，提供全面的項目管理環(huán)境，項目管理專業(yè)人士才能夠發(fā)揮“項目管理知識體系”（Project management Body of Knowledge, PMBoK）的理論。項目管理體系為企業(yè)提供一套項目管理規(guī)范，讓項目能夠按階段或步驟實施，在各階段或步驟執(zhí)行各種管理的工作。要建立一套成熟的管理體系需要很大的投資和多年的時間，但幸好國際上已經(jīng)有一套項目管理體系的標準，所以協(xié)商后這家科技企業(yè)決定采用這套標準來進行“統(tǒng)一化”的工作。

我們計劃從六月開始，將會嘗試實施PRINCE2 項目管理體系（有關PRINCE2 內容可參閱“機械工業(yè)出版社”發(fā)行的“PRINCE2－成功的項目管理”一書）的應用，并安排部分項目經(jīng)理進行項目管理從業(yè)員資格認證，結合已經(jīng)建立的項目管理機制，我們估計項目延誤可以降低到25％至30％之間的目標，同時可以大量降低項目范圍變動，開發(fā)期間技術返工的需求。讓這家企業(yè)能夠全面體現(xiàn)項目管理的應用價值。任何企業(yè)文化的改革都會帶來陣痛，在企業(yè)中推動“項目管理”也不例外，企業(yè)必須明確認識到項目經(jīng)理需要企業(yè)提供所需的工作環(huán)境――項目管理體系及管理機制――才能夠體現(xiàn)科學管理的價值。

黃紹良教授
昆山泓森信息科技管理顧問有限公司執(zhí)行總裁

文章來源: 網(wǎng)友原創(chuàng)

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