鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設(shè)社會主義
——毛澤東的建國思想與項目管理

清華大學國際工程項目管理研究院特聘教授 周小橋

全國解放后，為了盡快把我國建設(shè)成為一個具有現(xiàn)代工業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代科學技術(shù)與文化的社會主義新中國，毛澤東主席向全國人民提出了“鼓足干勁，力爭上游，多快好省地建設(shè)社會主義”的社會主義建設(shè)總路線，毛主席的這一建國思想與項目管理的理念正好不謀而合。

首先，項目管理需要項目執(zhí)行人員“鼓足干勁，力爭上游”。

一方面項目本身可能是一項前無古人、后無來者的復雜工程，有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個人英雄式的單打獨斗或者孤中奮戰(zhàn)根本解決不了問題，而必須借助團隊的力量；另一方面，項目執(zhí)行人員又是一群來自不同職能部門的個體人員組成，這些人有著不同的教育背景、工作和生活經(jīng)歷、興趣愛好、利益追求，如果他們一盤散沙似的各自為政或者在工作上懈怠拖沓甚至推諉扯皮，必然會瓦解斗志，嚴重影響整個團隊的戰(zhàn)斗力。相反，如果這些人能夠進行團隊合作，在項目執(zhí)行的實踐中表現(xiàn)出充足的干勁、昂揚的斗志，形成你追我趕、力爭上游的工作氛圍和局面，就會產(chǎn)生不可抗拒的力量，實現(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達到的成就?！皥F結(jié)起來力量大”、“眾人拾柴火焰高”說得就是這個道理。

為此，項目管理人員在項目伊始就要借助項目啟動儀式或者項目開工動員大會的難得時機，積極創(chuàng)建高效團隊的組織活動，通過開誠布公地溝通與全方位地交流，讓參與項目的每個成員都充分理解項目的愿景、行為準則和核心價值觀，讓每個人都明確項目的目標和任務要求，清楚自己在項目中的角色和職責，自己的上級是誰，下級是誰，遇到問題從哪里獲取支持和幫助，理解團隊合作的必要性和重大意義，使項目執(zhí)行人員一開始就能以飽滿的熱情，充足的干勁，投身到項目實踐中，并且自始至終都能夠在目標上一致，思想上統(tǒng)一，行動上各負其責、團結(jié)協(xié)作，形成如《孫子兵法》所云：“先和而后造大事”的有利局面。

其次，項目管理的目標就是“多快好省”。

多，是指項目的工作范圍，也就是完成項目的任務需要做出哪些工作。項目團隊并非工作做得越多越好，而是不多做不屬于項目的工作，也不少做屬于項目范圍內(nèi)的工作。怎樣才能不多做也不少做呢？這就要求在執(zhí)行項目之前，項目管理人員必需確定哪些工作由團隊去做，哪些則由項目以外的組織或個人去做，也就是事先界定出項目任務的規(guī)模或工作的邊界，并將這些工作任務分工給相應的負責主體。如果范圍界定不清，項目執(zhí)行過程或竣工后可能會出現(xiàn)該做的工作沒有完成，而不該做的工作卻做了一大堆的現(xiàn)象。

有這樣一個家庭裝修項目，業(yè)主在竣工驗收時發(fā)現(xiàn)窗戶上沒有裝窗簾桿，于是責問施工方：“你不裝窗簾桿我怎么掛窗簾？”而裝修隊長的回答則理直氣壯：“你之前并沒有讓我裝啊！”業(yè)主無話可說。這個例子典型地說明了項目范圍沒有界定清楚而導致的結(jié)果。

快，是指項目的工期，也就是完成項目任務需要花多長時間。隨著市場競爭的激烈和信息化的發(fā)展，項目管理人員普遍面臨的壓力是如何快速地完成項目任務，我本人就領(lǐng)教過這樣的場面：領(lǐng)導指派一項工作，為了不至于耽誤，我會問：“這件事需要什么時候完成？”在很多場合我得到這樣答復：“越快越好！”如何越快越好地完成項目任務，是當今絕大多數(shù)項目管理人員普遍面臨的挑戰(zhàn)，尤其是當項目的最后期限近在眼前的時候。這就要求項目管理人員根據(jù)項目范圍內(nèi)各項任務之間的先后邏輯關(guān)系，結(jié)合手頭的資源情況決定哪些工作應該先做，哪些工作應該后做；哪些工作可以分頭并行去做，那些工作則必須要等到其他工作完成后才能去做，并在此基礎(chǔ)上繪制出項目的優(yōu)先網(wǎng)絡(luò)圖，確定出項目的里程碑事件和關(guān)鍵路徑，進而確定項目的工期。

工期確定下來以后，還要根據(jù)項目的最后期限要求確定每個活動的開始日期，這樣就得到項目的進度表。如果計劃工期與實際工期有出入，則需要在考慮資源平衡的前提下對項目的網(wǎng)絡(luò)圖進行優(yōu)化。在項目執(zhí)行過程中項目管理人員需要重點監(jiān)控關(guān)鍵路上的活動，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)拖期的現(xiàn)象，則可通過增加資源的方式把落后的工期趕回來，或者采取交叉作業(yè)的方式來加快項目的進度。

好，是指項目的質(zhì)量性能，也就是完成項目任務必須達到什么樣的標準要求。這一點往往被一些項目管理人員所忽略，尤其是當項目面臨進度需要提前、成本需要節(jié)省的壓力時，很多人就會以犧牲項目的質(zhì)量為代價。項目的質(zhì)量有兩方面的含義，一是指項目的交付結(jié)果符合事先規(guī)定的性能標準要求；二是指項目在規(guī)定的工期、批準的預算、確定的工作范圍之內(nèi)完成，并且使客戶滿意地接受項目的交付結(jié)果。項目雖然做完了，卻未達到預先確定的質(zhì)量要求，會使項目的努力前功盡棄。

項目質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三個方面的內(nèi)容。質(zhì)量計劃就是確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標準并決定如何滿足這些標準，質(zhì)量計劃提供了對整個項目進行質(zhì)量控制、質(zhì)量保證以及質(zhì)量控制和質(zhì)量改進的基礎(chǔ)。質(zhì)量保證就是提供相應的程序與作業(yè)指導書，并定期評價這些程序與作業(yè)指導書的執(zhí)行績效，以樹立項目滿足相關(guān)質(zhì)量標準的信心，目的是確保質(zhì)量標準得以滿意地實現(xiàn)。質(zhì)量控制則是監(jiān)督項目的實施結(jié)果，將項目的交付結(jié)果與預先制定的質(zhì)量標準進行比較，找出其存在的偏差，分析造成這一偏差的原因，并采取相應的措施進行糾正、改進或者預防，質(zhì)量控制應貫穿項目管理的始終，才能確保項目交付的結(jié)果“種瓜得瓜，種豆得豆”，否則可能出現(xiàn)種瓜得豆的結(jié)果。

省，是指項目的成本，也就是完成項目的任務需要花多少錢。所有的項目無論規(guī)模大小或者性質(zhì)如何，其目標的實現(xiàn)都是以花費一定的成本為代價，項目管理的目標之一就是在預算范圍之內(nèi)完成任務，而不應超額支出成本。項目的成本包括項目團隊成員的工資與福利，設(shè)備使用費，材料費，交通、差旅費等直接成本，以及設(shè)施分攤、管理分攤等間接成本。在項目執(zhí)行前，項目團隊應根據(jù)項目耗用資源的情況，結(jié)合市場供給價格以及國家、行業(yè)或企業(yè)的定額規(guī)定，采用自上而下、自下而上或者參數(shù)模型等方法估算出這些資源的成本，然后按照估算的結(jié)果進行費用分攤，從而形成項目預算，預算獲得管理層或業(yè)主審批后便形成了項目的費用基線，成為日后項目費用控制的基準，也是將來評價項目成本執(zhí)行績效的標桿。項目的費用基線一旦確定，就要嚴防死守，采取有效措施進行成本控制。

成本控制就是在項目執(zhí)行中測量、監(jiān)控成本支出情況，然后將實際發(fā)生的成本與預算進行比較，確定項目的成本基線是否已經(jīng)發(fā)生變更，并且對造成成本基線變更的因素施加影響，以保證成本基線的變更被客戶、項目發(fā)起人及其他利益相關(guān)者一致認可，然后采取措施，把實際發(fā)生的成本控制在可接受的范圍內(nèi)。

值得注意的是，在進行成本控制的過程中，可能會因此引起項目的進度、質(zhì)量或工作范圍的目標無法實現(xiàn)的結(jié)果，這就要求項目管理人員綜合權(quán)衡項目四大目標的關(guān)系，避免出現(xiàn)顧此失彼，或者撿了芝麻、丟了西瓜的現(xiàn)象。

綜上所述，在項目管理過程中積極營造項目團隊鼓足干勁，力爭上游的工作局面，去多快好省地完成項目任務，應當成為所有項目管理人員的共識和行為準則。

【?發(fā)表評論?0條?】