“不改變?nèi)藗冊陧椖可系母拘袨椋褪裁匆驳貌坏礁纳啤Ｒ驗槿宋挥谌魏谓M織及其系統(tǒng)的核心?！?br> 《高級項目投資組合管理和項目管理辦公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP

摘要

項目管理既是一門藝術(shù)，也是一門科學。忽視項目管理的“藝術(shù)”性是眾多項目失敗的原因之一。通過培養(yǎng)在藝術(shù)上和科學上的技能，項目經(jīng)理能增加項目的成功率，將能更好的按時和在預算內(nèi)完成項目，同時確保項目的質(zhì)量。由波士頓大學企業(yè)教育中心（BUCEC）新開發(fā)的能力模型將有助于組織決定他們項目經(jīng)理所需的技能，并為他們制定培訓和發(fā)展計劃以彌補他們的差距。

新的能力模型捕獲了所需的技術(shù)技能和個人品質(zhì)，以及商業(yè)領(lǐng)導才能，而這些都是項目管理成功所必需的。能力評價工具能發(fā)現(xiàn)能力上的差距，從而通過培訓和發(fā)展來縮短差距。

將項目管理藝術(shù)和科學結(jié)合到最佳實踐過程并在整個組織中應(yīng)用它的組織能提高項目的成功率。
改進項目管理有著巨大的經(jīng)濟意義。根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的《事實在案》（Fact Book），美國一年花在項目上的費用為2.3萬億美元，約是國民生產(chǎn)總值（GDP）的四分之一。

遭遇科學的藝術(shù)

或許是因為項目管理與信息技術(shù)有著密切的聯(lián)系，許多人將“項目管理”與技術(shù)技能聯(lián)系到一起。
一般來說，企業(yè)會確保員工具有企業(yè)需要的技術(shù)技能以便他們能勝任工作，但是，正如Standish 國際集團公司的CEO Jim Johnson所說，“項目的失敗很少是由于技術(shù)上的原因?！焙徒?jīng)營一樣，項目經(jīng)常失敗是因為沒有被正確的管理。

許多組織很少考慮到項目管理，更不用說任命項目經(jīng)理。根據(jù)《項目管理通信》（PM Network），在2002年僅有17.6%的組織在整個機構(gòu)內(nèi)實施標準化的項目管理過程，2001年和2000年的數(shù)據(jù)分別是22.5%和9.3%（2002年的下降可能是9/11事件和經(jīng)濟蕭條的結(jié)果）。
被任命管理項目的人員可能是項目的建議人、志愿者、被認為有時間管理項目的人或最具有對項目所需的技術(shù)知識的人。

管理項目可能對技術(shù)有一定的要求，但是，像管理經(jīng)營一樣，管理項目也要具備商業(yè)知識。項目經(jīng)理必須是一個很有條理的人，還要充滿自信和有著必備的正確態(tài)度。技術(shù)知識是重要的，但業(yè)務(wù)才智、對企業(yè)文化的理解和領(lǐng)導能力也是重要的。簡言之：知識重要，但是，應(yīng)用知識的能力同樣重要。

項目管理不善

沒有人宣稱失敗的每個項目是糟糕管理的結(jié)果。無論項目經(jīng)理或項目團隊的技能如何，經(jīng)費不足或構(gòu)思不良的項目均會招致失敗。
缺乏高層管理支持的項目注定是要失敗的，同樣地，與公司目標缺乏關(guān)聯(lián)或沒有明顯投資回報的項目也是要失敗的。有時，業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)的改變會導致某些項目的流產(chǎn)。
但是，項目管理不善在許多項目的失敗中起到了重要的作用。
雖然有跡象表明情況有所好轉(zhuǎn)，但項目的失敗率仍是居高不下。 1995年，Standish集團報道，30%的IT項目在完成前被取消，僅僅16%的項目被成功完成，88%的項目要么超預算要么延期，或者既超預算又延期。Standish還報道項目的平均成本是原始估算值的189%，平均時間是原始估算值的222%。

在2001年的報告中，Standish發(fā)現(xiàn)超時的平均值降到了63%，超費用的平均值降到了45%，IT項目的成功率上升到了28%。
相信由于項目管理辦公室（PMO）的發(fā)展和對項目投資組合管理的重視，越來越多的項目正在取得成功。但是，28%的成功率并不值得沾沾自喜。這只意味著，盡管從1999年到2001年取得了很大的進步，但仍有近3/4的項目招致失敗。

那么，企業(yè)該如何處理項目管理不善呢？

“在建立支持整個項目管理組織的杰出模型中，即使作為專業(yè)人員，我們?nèi)蕴幱趮雰浩凇椖拷?jīng)理缺乏模型和輔助機制來滿足他們在組織內(nèi)的重大需求?！?br> 《高級項目投資組合管理和項目管理辦公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP

項目管理能力模型

Kendall和Rollins注意到，“人位于任何組織和它的系統(tǒng)的核心”。無論技術(shù)如何進步，這仍然是真理并將永遠是真理。是人在整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，是人在制定戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)以及人力資源體系，是人提供清晰明了的思維、技能和允諾，從而得到業(yè)務(wù)的成功。
因此，選擇合適的人管理項目是重要的。公司應(yīng)該重視對關(guān)鍵項目的項目經(jīng)理的任命程序，就像公司十分重視對關(guān)鍵崗位人員的招聘過程一樣。
然而，大多數(shù)組織沒有選擇項目經(jīng)理的程序。他們并不知道項目經(jīng)理該具備何種技能和人格品質(zhì)才能幫助組織取得成功。
企業(yè)依靠技術(shù)能力確認項目經(jīng)理的理由在于項目經(jīng)理能力模型的缺失，該模型用以確定成功項目經(jīng)理所必需的技能。
波士頓大學企業(yè)教育中心 （BUCEC）聯(lián)合?？怂梗‵ox）咨詢公司，基于他們在幫助組織提升績效領(lǐng)域浸淫多年的經(jīng)驗，開發(fā)出了一個項目管理能力模型。無論行業(yè)、企業(yè)文化或其它因素，成功的項目經(jīng)理具有相同的特點。該模型（見圖1）將項目管理能力分成三大類—“技術(shù)技能”、“個人品質(zhì)”和“商業(yè)領(lǐng)導力”。

這三大技能統(tǒng)合了項目管理的藝術(shù)性和科學性。技術(shù)技能強調(diào)項目管理的科學性。“個人品質(zhì)”和“商業(yè)領(lǐng)導力”則強調(diào)項目管理的藝術(shù)性，將“管理”技能植入項目管理中。

即使那些遵守項目管理最佳實踐和已經(jīng)建立了項目管理辦公室（PMO）的組織也經(jīng)常失敗，因為他們忽略了項目管理的藝術(shù)性。設(shè)想項目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技術(shù)技能。技術(shù)技能易測算和展現(xiàn)，項目管理的藝術(shù)性則難以認知和衡量。

必須了解在完成項目中人與人之間是如何打交道的真諦，才能圍繞他們的技能來建立一個能力模型。為了實現(xiàn)這一目標，我們將三大技能分解成不同的集合體，進而描述成功的項目管理所要求的具體行為（見圖2）。集合體被分解成不同的單元，單元又被分解成不同的元素，最終得到它們相應(yīng)的績效標準。

當評估潛在的項目管理領(lǐng)導人時，相信沒有人會完全滿足模型中列出的所有標準。不可能存在這樣的個體。然而，該模型有助于識別出可能的候選者，他們體現(xiàn)出了項目管理能力所需的許多技能，之后，參照該模型為他們提供必要的培訓，將他們打造成卓有成效的管理者。該模型也有助于組織識別出現(xiàn)任項目經(jīng)理發(fā)展上的差距。

技術(shù)技能

技術(shù)技能被分解成九大技能，它們被美國項目管理協(xié)會（PMI）在《項目管理知識體系》（PMBOK）中界定并得到了廣泛地認可：
綜合管理
范圍管理
時間管理
成本管理
質(zhì)量管理
人力資源管理
溝通管理
風險管理
采購管理

項目經(jīng)理必須懂得：采購管理和人力資源管理，使得實施項目所需的資源是可利用的；風險管理，包括有可能使項目擱淺的技術(shù)和政治上的挑戰(zhàn)；成本、時間和質(zhì)量管理，確保項目能按時并在預算內(nèi)完成，同時滿足或超過必要的質(zhì)量要求；溝通管理，保證進度得以準確地報告和利益干系人得到知識的共享； 范圍管理和綜合管理，使得項目在適當?shù)谋尘爸械玫搅苏_的理解，并保證項目與組織經(jīng)營目標的一致性。

在PMBOK中，九大知識領(lǐng)域包含39個過程。每個過程都使用前面過程的信息，而且憑借各種工具和技術(shù)增加該過程的價值，然后開始進行下一個過程。

這些過程被分為5個階段：啟動，計劃，實施，控制和收尾。審視這5個階段，你會發(fā)現(xiàn)它們不僅要求技術(shù)技能，而且還要求商業(yè)能力，即體現(xiàn)出了藝術(shù)性和科學性。例如，制定計劃不僅要求具備理解和實施涉及過程的技術(shù)技能，而且還要有對企業(yè)戰(zhàn)略的理解。又如，項目要服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并理解項目對企業(yè)生存的影響是項目計劃制定階段務(wù)必要考慮的。

《高級項目投資組合管理和項目管理辦公室》的作者Kendall and Rollins 認為應(yīng)當在項目管理九大知識領(lǐng)域中補充高層宏觀管理、項目管理辦公室管理和投資組合管理。而BUCEC開發(fā)的能力模型則涵蓋了所有這些技能。

商業(yè)領(lǐng)導力

BUCEC在項目管理能力模型中概述了技術(shù)技能并非獨立于商業(yè)技能之外，同樣，模型中的商業(yè)技能也要求具備一定的技術(shù)技能。例如，項目經(jīng)理要想成為有效的溝通者，就必須知曉專業(yè)術(shù)語和行話，當然還必須具備將專業(yè)術(shù)語轉(zhuǎn)換成為企業(yè)戰(zhàn)略和目標服務(wù)的語言的商務(wù)能力，以便得到非技術(shù)管理人員的理解。

要把握項目與組織的關(guān)系，所需資源和使項目成為組織的有機體，則要求項目經(jīng)理具備商業(yè)領(lǐng)導力。商業(yè)技能在能力模型中得到了界定，包括：

全局觀
商業(yè)洞察力
組織上的睿智
創(chuàng)造高效率工作環(huán)境的能力


這些集合體在它們被分解后的相應(yīng)元素中給予了如下的定義：

全局觀要求通過愿景領(lǐng)導、戰(zhàn)略定位和系統(tǒng)性的全方位考量?！巴ㄟ^愿景領(lǐng)導”和“戰(zhàn)略定位”是商務(wù)的最大特質(zhì)。用它們來衡量項目經(jīng)理的成功，就如同用它們衡量首席執(zhí)行官的成功一樣。 項目經(jīng)理不能是井底之蛙。若項目經(jīng)理僅僅只關(guān)注某個特定的項目是遠遠不夠的。一個卓有成效的領(lǐng)導者也必須具有讓項目目標滿足企業(yè)需求的能力?！跋到y(tǒng)性的全方位考量”，作為該集合體的“科學”部分，整合了戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)過程。

“商業(yè)洞察力”被分解成行業(yè)意識和商業(yè)運營知識兩大元素。行業(yè)意識描述了個人對公司相對于其競爭者的地位的了解程度。通過對技術(shù)、營銷、財務(wù)和管理水平的比較，項目負責人應(yīng)該了解所在組織的競爭優(yōu)勢和劣勢。商業(yè)運營知識是對行業(yè)意識的補充，前者關(guān)注的是組織的內(nèi)部，而后者關(guān)注的是組織的外部。商業(yè)運營知識包括透徹理解企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)流程和實踐。除了掌握企業(yè)的商業(yè)運營之外，項目經(jīng)理需要知道如何去改良它。

組織上的睿智要求項目經(jīng)理理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推進項目。組織上的睿智也要求項目經(jīng)理具有建立聯(lián)盟和搭建人際網(wǎng)絡(luò)的能力，從而得到各部門對項目的支持。盡管公司的資源只能資助有限的項目，但是項目經(jīng)理們應(yīng)該牢記他們的同事并非是他們的競爭者。項目經(jīng)理必須不僅要有向項目團隊而且要有在整個組織內(nèi)推銷各種想法的能力。為了做到這一點，項目經(jīng)理要懂得如何激勵各利益干系人。

項目經(jīng)理必須具備快速發(fā)展有效項目團隊和在團隊內(nèi)建立起協(xié)助文化的能力，從而營造出高生產(chǎn)率的工作環(huán)境。速度至關(guān)重要。按時完成項目是決定項目成功的第一要素，因為按時完成的項目加速了產(chǎn)品進入市場的時間點，才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和增加市場份額。

個人品質(zhì)
個人品質(zhì)包括：
成就導向和善于行動
樂于助人和為人服務(wù)
影響力
管理技能
認知能力
個人的處事效率

以成就為導向的人總是隨時準備采取行動，而不是拖拖拉拉直到項目的截止日期來臨。這樣的人積極尋求采取行動所需的信息，而不是等待信息的自動到來。他們體現(xiàn)了積極主動精神，但他們也關(guān)注條理性，質(zhì)量和準確度。

樂于助人和為人服務(wù)的品質(zhì)包括以服務(wù)顧客為導向和對人際關(guān)系強烈的理解。這類個體富有熱情，以指導和幫助他人為樂。他或她不僅善于處理項目團隊成員間的人際關(guān)系，而且還善于處理客戶關(guān)系。項目截止日期不僅讓管理者滿意，而且讓客戶滿意。

理想的項目經(jīng)理起到模范作用，對其他員工有著積極的影響，并能提高他們的生產(chǎn)效率和工作績效。組織意識和構(gòu)建關(guān)系的能力也是該集合體的組成部分。項目經(jīng)理必須知道項目需要哪些人力資源和怎樣去獲得有可能被其它項目占用的這些資源。

管理技能包括行事果斷、有效的行使職權(quán)、合作精神和團隊工作的能力。團隊領(lǐng)導力、方向掌控力和發(fā)展他人的能力也是項目經(jīng)理應(yīng)具備的其它品質(zhì)。

認知能力是分析思維和概念思維的結(jié)合，要求右腦和左腦技能的平衡。也就是藝術(shù)和科學的平衡。
最后，個人的處事效率包括自我控制、充滿自信、靈敏機警和忠于組織。卓有成效的項目經(jīng)理必定是忠于組織、項目團隊和項目目標的。卓有成效的項目經(jīng)理通過行動來引領(lǐng)項目團隊。

績效標準

成功的項目管理所需的三大技能被分解為不同的單元，每一個單元又被分解為技能的集合體。這些集合體再次細分為不同的元素，最終，元素被分解得到績效標準。
例如，關(guān)于“商業(yè)領(lǐng)導力”技能，首先在“商業(yè)洞察力”單元中對它進行描述，“商業(yè)洞察力”又包括“行業(yè)意識”和“商業(yè)運營知識”兩個集合體?！吧虡I(yè)運營知識”的元素包括“一般的商業(yè)知識”和“對重大商業(yè)問題和引發(fā)商業(yè)變革的力量的識別”?！吧虡I(yè)知識”的元素能被分解為下列績效標準（見圖3）：
使用適宜組織的術(shù)語和詞匯
為項目團隊提供有關(guān)組織的歷史和商業(yè)關(guān)鍵成功因素的背景知識



這些技能讓項目經(jīng)理有能力向團隊所有成員宣釋項目的意義，同時增加他們對自己角色的理解。最重要的是，項目經(jīng)理幫助團隊成員理解為什么他們承擔的項目與組織的商業(yè)戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。

能力評估

成功項目管理所需能力評估工具的缺乏限制了人們對潛在的項目管理者能力的識別。
BUCEC已經(jīng)開發(fā)了一套能力評估工具，從而為在元素級別上評價管理者的能力提供了機會。在評估前，績效標準對解釋和定義績效起著重要作用?；趩T工當前的績效和對設(shè)計用以測量他們能力的情景問題的回答來評估他們的能力。在元素級別上的評估結(jié)果，然后根據(jù)以下標尺，在集合體級別上被整理和歸類：

不知道。候選者沒有這方面的知識或技能。
知道。候選者有這方面的知識，熟悉各種概念，但是還沒有將其應(yīng)用到實際工作中去。
可操作。候選者能應(yīng)用知識或技能到日常工作中，但偶爾需要指導。
熟練。候選者能應(yīng)用大量知識和技能無需指導便可解決復雜場景中的問題。
專家。候選者能應(yīng)用豐富的經(jīng)驗或精深的專業(yè)技能指導和支持他人。
在集合體級別上使用該標尺評估潛在的項目經(jīng)理可以使項目管理辦公室（PMO）對候選者打分和決定誰最具備領(lǐng)導項目團隊的相關(guān)才能。

標尺說明了實際經(jīng)驗、培訓和發(fā)展的重要性。通過認證的項目管理專業(yè)人員（PMP）獲得了領(lǐng)導項目所需的許多技能—特別是技術(shù)技能—但是可能仍然缺乏許多商業(yè)技能，而商業(yè)技能是成功地領(lǐng)導項目所必需的。值得注意的是，資深的高級項目經(jīng)理具有指導或輔導他人的能力。指導和輔導，以及培訓和發(fā)展有助于培養(yǎng)下一代項目領(lǐng)導人。

衡量項目領(lǐng)導力價值

對任何項目而言，衡量項目經(jīng)理成功的最佳方法是通過投資回報率（ROI）。
采用項目管理能力模型后的組織，若想要測量ROI，應(yīng)該標明它先前項目的成功率或失敗率，然后再和采用模型之后發(fā)生的變化進行比較。有時，模型太新，而不能確定它的效果，因為原先的項目管理過程和項目管理對組織的影響沒有被記錄。

當被商業(yè)實踐中心問及評價項目管理的價值時，50%的回答者認為“非常有價值”，25.6%的認為“有價值”，22.1%的認為“價值一般”。僅有2.3%的回答者認為“沒有多少價值”，而沒有人認為“沒有價值”。該項調(diào)查研究歷經(jīng)9年多，涉及到500家公司。
我們相信，只有當組織開始在界定項目經(jīng)理的能力上給予更多地關(guān)注后，才會有更滿意的結(jié)果。最后，如果我們要盡可能地發(fā)展卓有成效的項目經(jīng)理，BUCEC和主管公司教育的其他領(lǐng)導人必須要考慮到項目管理的藝術(shù)性，調(diào)整他們的課程。

作者簡介:
Rick Freeman是波士頓大學企業(yè)教育中心的商業(yè)發(fā)展首席官。他20年來致力于營銷、培訓和技術(shù)解決方案的工作。Rick長期在眾多會議、電臺和電視上發(fā)表演說。他的觀點經(jīng)常在包括《計算機世界》和《CLO雜志》等刊物中得到引用。Rick是TrainingTrack的商業(yè)發(fā)展首席官，TrainingTrack是波士頓大學的一家企業(yè)，在40多個大都會地區(qū)有它的波士頓大學教育分支機構(gòu)。在加入波士頓大學的TrainingTrack前，他是波士頓大學企業(yè)教育中心培訓咨詢團的主任。1999年，因?qū)Α叭蜃吭脚嘤枴钡呢暙I，他受到了微軟公司的特別嘉獎。Rick于1992年加入波士頓大學，在此之前，他是一位在影視行業(yè)有著七年資歷的營銷副總裁。Rick 構(gòu)想和制作了100多家成功企業(yè)的新技術(shù)產(chǎn)品的影視帶。在Rampion影視制作公司工作期間，他使該公司成為了許多大型公司的“選擇供應(yīng)商”，包括Computervision，惠普和波士頓科學。 Rampion 已經(jīng)贏得了20多個國內(nèi)和國際大獎，包括Comdex的最佳音頻/視覺獎和蜚聲國際的“傳播人獎”。

Mark Gould是波士頓大學企業(yè)教育中心管理開發(fā)項目組主任。針對企業(yè)管理培訓和職業(yè)發(fā)展項目的開發(fā)、并購、營銷和實施，Mark 有著超過15年的經(jīng)驗。Mark是眾多會議的發(fā)言嘉賓，如管理和執(zhí)行發(fā)展討論會、高效會議營銷研討會、倫敦進化研究網(wǎng)（LERN）年會、和大學繼續(xù)教育協(xié)會（UCEA）年會。他一直是電臺談話節(jié)目的特約嘉賓，他的觀點經(jīng)常在《計算機世界》、《項目管理通信》，《Projects@Work》和美國培訓和發(fā)展協(xié)會（ASTD）的《培訓現(xiàn)場》等刊物上得到引用，而且他也經(jīng)常為這些刊物撰寫文章。Mark獲得緬因大學工商管理營銷專業(yè)學士學位，是南新罕布什爾大學的MBA，并且獲得波士頓大學的教育學碩士。

參考資料：
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, Gerald I. Kendall, PMP and Steven C. Rollins, PMP, J Ross Publishing (2003)
The Center for Business Practices, www.cbponline.com
PM Network Magazine, “Delivering the Goods – Project Management Exceeds Goals,” Project Management Institute, February 2003, pp. 8-12
“Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50%,” The Standish Group International, Inc., March 25, 2003 (press release)


《高級項目投資組合管理和項目管理辦公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP

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