鐵路是關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的基礎(chǔ)設施，為了實現(xiàn)鐵路跨越式發(fā)展，完善路網(wǎng)體系，《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》出臺，從而掀起鐵路建設新高潮，鐵道部將投入大量資金進行新的路網(wǎng)建設，在相當長的時期內(nèi)會保持很大的基本建設規(guī)模。鐵路建設單位面臨著前所未有的壓力，只

只有不斷總結(jié)過往工作的經(jīng)驗和教訓，正視存在的問題，尋找改進的方法，才能促使鐵路建設項目管理上一個新臺階，從而確保投資效益的如期實現(xiàn)。鐵路建設項目具有規(guī)模大，周期長、技術(shù)含量高，涉及專業(yè)面廣、不確定因素多，風險大等特點，而鐵路建設項目的管理是一個復雜系統(tǒng)工程。目前鐵路建設項目的投資渠道具有多樣性??國家基本建設投資、更新改造投資、銀行借款、單位自籌等，但主要還是靠上級撥款為主。長期以來，我國鐵路一直沿襲傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式，按照高度集中，半軍事化的思路進行管理和經(jīng)營，形成政企合一，高度集中的管理體制，受計劃經(jīng)濟體制的制約，鐵路建設項目投資、建設與接管相分離，即資產(chǎn)的所有者與經(jīng)營者沒有真正實行“兩權(quán)分離”，導致鐵路建設項目建成投入使用后得不到有效回報。缺乏科學的投資決策

　　投資決策事關(guān)重大，對項目的成敗和投資的效果好壞起著決定作用。投資正確，不僅會取得良好的經(jīng)濟效益，使投資能有好的回報，而且還會產(chǎn)生好的社會效益和環(huán)境效益，促使地方經(jīng)濟的發(fā)展。反之，決策失誤，不僅無經(jīng)濟可談，而且還是一種巨大的浪費。目前，鐵路建設項目投資的可行性研究科學有效程序沒有建立，控制機制尚不完善，導致可行性研究報告缺乏科學性、針對性。這是由于一方面可行性研究費的計提沒有較客觀的標準可執(zhí)行，直接由委托單位與受托單位商討確定，使可行性研究結(jié)果服從于委托單位對項目的取舍，可行性研究實際上成了決策結(jié)果的形式論證。另一方面，受一些領(lǐng)導從主觀愿望出發(fā)，為要政績而投“形象工程”和“獻禮工程”，不深入調(diào)研，不考慮自身財力，匆匆開工，管理無序，投資失控。如“武昌至廣州電氣化改造工程”廣鐵集團公司范圍內(nèi)929公里，于1992年開展方案研究報告，1993年國家計委立項批復，迄2002年10年整。因為各種原因造成的停工延誤，導致政策性費用調(diào)增金額21310萬元，設計外延增加投資18782萬元。設計周期短質(zhì)量低

　　項目策劃和設計階段已經(jīng)決定了項目生命周期內(nèi)80%的費用。在開工之前，把好設計關(guān)尤為重要，一旦設計階段投資失控，就必將給施工階段的投資控制帶來很大的負面影響。長期以來，我國普遍忽視工程建設項目設計階段的投資控制，結(jié)果出現(xiàn)初步設計深度不夠，設計與概算脫節(jié)，概算又與施工脫節(jié)，“三超”現(xiàn)象（概算超估算，預算超概算，結(jié)算超預算）嚴重。

　　廣州江村3號橫跨公路橋工程項目開工伊始截至到1999年9月底，就已發(fā)生各類變更設計1306項，其中一類變更11項、二類變更41項、三類變更1254項，增加投資近3億元。招投標重形式輕實質(zhì)

　　招投標對建設項目投資有著重要的影響。建設項目招標包括設計招標、監(jiān)理招標、施工招標、設備及材料的招標等。招投標制最明顯的表現(xiàn)是若干投標人之間出現(xiàn)相互競爭。這種市場競爭最直接、最集中的表現(xiàn)就是在價格上的競爭，通過競爭確定出盡可能低的工程價格，這樣有利于節(jié)約投資，提高效益。實際操作中往往由于運作的不規(guī)范，造成表面招投標工作是按規(guī)定程序去完成，實質(zhì)上受設計階段質(zhì)量問題影響，施工圖預算普遍存在差錯漏，直接影響合同標的確定，只能以“最后按批復的概算降造一定百分比”或“待定”充當合同價。還有違規(guī)分包，由于急于開工建設，致使招標工作倉促運作不規(guī)范造成系列問題。建設資金多頭管理

　　建設資金管理的程序及方法，是一個十分復雜的系統(tǒng)工程，涉及各個部門共同參與，滲透到項目建設的各個環(huán)節(jié)，多年來，國家對基建系統(tǒng)一直以來強調(diào)加強建設資金管理，也相繼出臺《基本建設財務管理規(guī)定》、《鐵路建設管理辦法》、《鐵路基本建設資金管理辦法》，目的是規(guī)范籌措建設資金，保證建設資金安全，降低籌資成本，提高建設資金使用效益，但執(zhí)行起來仍有差距。

　　首先是建設資金多頭管理。嚴格控制與現(xiàn)場需要總是計財部門與工程部門之間不可調(diào)和的矛盾，重工程輕管理的指導思想驅(qū)使建設項目的負責人重心偏向工程部門并給予該部門一定的資金審批權(quán)，并且只對每次批準額進行限制而沒有進行總量控制。如武廣指揮部成立初期對動用備用費給予工程部的審批權(quán)限為：部長5萬元、科長3萬元、工程師1萬元。由于沒有總額度控制也沒有監(jiān)控部門實施監(jiān)控，超出了概算批復的預備費總額高達9000萬元。

　　其次，預算管理未引起高度重視。在建設項目管理中預算管理有著舉足輕重的地位，建設資金只能按批復的概預算執(zhí)行使用。但是，超概現(xiàn)象仍然普遍存在.

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