不知何時(shí)起，曾經(jīng)很“白領(lǐng)”的IT行業(yè)成了“挨踢”行業(yè)，成了人們嘲笑的對象：“起得比雞早，睡得比狗晚，掙得比民工少……”甚至連CIO（信息主管）也成了Career Is Over（職業(yè)生涯結(jié)束了）的簡稱。 最近，信息產(chǎn)業(yè)部又披露了國內(nèi)IT企業(yè)利潤、銷售收入等下滑的信息。雖然很多知名的IT企業(yè)百般辯解，但I(xiàn)T業(yè)的日子并不好過卻是不爭的事實(shí)，華為公司的任正非曾經(jīng)發(fā)表的“華為的冬天”言論至今依然適用于很多的IT企業(yè)。
對于IT項(xiàng)目來說，失敗率一直居高不下。據(jù)專門對IT項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查研究的Standish Group的統(tǒng)計(jì)，從1994年到2003年這10年中，IT項(xiàng)目的平均成功率（按時(shí)、按預(yù)算實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)）僅從16%提升到34%，仍然有一大半的項(xiàng)目要么超支、要么拖期、要么降低了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、要么“無疾而終”。Standish Group分析了造成項(xiàng)目失敗的原因，但那些原因大多是從項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的角度出發(fā)的，而不是從項(xiàng)目主管機(jī)構(gòu)出發(fā)的*。事實(shí)上，對于IT項(xiàng)目來說，項(xiàng)目的主管機(jī)構(gòu)應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任。
項(xiàng)目主管機(jī)構(gòu)必須改變現(xiàn)在普遍存在的依靠程序、檢查等對項(xiàng)目進(jìn)行行政管理（Project Administration）的方式，成為真正的項(xiàng)目管理（Project Management）方式，它們應(yīng)該意識到它們對項(xiàng)目成敗的責(zé)任并不比項(xiàng)目經(jīng)理小，對于那些同時(shí)承擔(dān)許多小型、瑣碎的IT項(xiàng)目的企業(yè)來說，加強(qiáng)管理部門的建設(shè)、增加管理人員的比例是更切合實(shí)際的途徑。
要使項(xiàng)目管理部門起到作用，抓好以下關(guān)鍵是有效的途徑。
基于項(xiàng)目利益相關(guān)方的組織建設(shè)
過度依賴一個(gè)個(gè)個(gè)體人才的能力，在人才和機(jī)制/平臺兩者之間的失衡是值得我們警惕的事。建立機(jī)制和平臺才是管理人員的本分，僅僅去找到一些能人然后就把完成項(xiàng)目的責(zé)任交給他們是逃避管理者應(yīng)盡的本分。
要提高項(xiàng)目的成功率，絕不能忽視項(xiàng)目組織的力量。從圖1顯示的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出，由于組織不當(dāng)造成項(xiàng)目失敗的原因是很大的。
IT項(xiàng)目經(jīng)理大多有技術(shù)背景，他們習(xí)慣于從技術(shù)角度看問題、習(xí)慣于將ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）看成是信息技術(shù)主導(dǎo)而不是管理變革主導(dǎo)。他們在技術(shù)領(lǐng)域是專家，但在管理方面的能力卻不是專家，正如美國項(xiàng)目管理專家劉易斯所言：“很多人希望成為管理者，但他們卻不愿意去管理?！蔽以?jīng)在一次承擔(dān)IT項(xiàng)目的首席專家會議上開玩笑說這個(gè)會議是個(gè)“農(nóng)民運(yùn)動(dòng)講習(xí)班”。話雖不太中聽，但令人回味的是，這些首席專家們自己居然也首肯這種比喻，因?yàn)樗麄兇_實(shí)是用一些無序的手段，憑經(jīng)驗(yàn)、興趣甚至直覺等來“管理”項(xiàng)目的，將他們比做從事高科技行業(yè)的農(nóng)民還是冒犯了農(nóng)民的，因?yàn)樗麄冊诠芾矸矫婧芸赡懿蝗甾r(nóng)民伺候莊稼的水平高。
要將這些專家都培養(yǎng)成管理高手雖然不如“將駱駝穿過針孔”那么難，但很多情況下確實(shí)是很難成功的，即便成功了也常常是得不償失。如何使他們即使集中精力在技術(shù)上也能保證項(xiàng)目管理有效是主管機(jī)構(gòu)的責(zé)任，這些機(jī)構(gòu)有責(zé)任盡量剔除那些阻礙技術(shù)專家發(fā)揮其能力的影響因素，這樣才能最大限度地發(fā)揮這些人才的價(jià)值和作用。我們可以建立如圖2所示的組織方式，將管理問題最大限度地收攏在職能部門，將項(xiàng)目經(jīng)理的精力集中在他們擅長的、感興趣的專業(yè)領(lǐng)域。
或許有人會認(rèn)為這是一種“過時(shí)的”泰勒制，但這種方式遠(yuǎn)沒有泰勒制高明，因?yàn)槲覀冞h(yuǎn)遠(yuǎn)沒有做到使專業(yè)技術(shù)人員只是簡單執(zhí)行的地步。圖2中的各職能部門雖然承擔(dān)著管理責(zé)任，但它們大多由專業(yè)技術(shù)人員組成，它們是一些資源部門，只不過這些資源更多的是規(guī)則、是約束，有時(shí)候，約束和規(guī)則是更有效的資源。這些資源部門與項(xiàng)目組一起承擔(dān)著成功完成項(xiàng)目的責(zé)任，它們是IT項(xiàng)目重要的利益相關(guān)方。
將繁瑣的管理工作收歸相對穩(wěn)定的職能部門可以更好地提煉來自各個(gè)臨時(shí)性的項(xiàng)目的知識，可以提高這些知識的復(fù)用性，這樣就可以達(dá)到對項(xiàng)目經(jīng)理綜合素質(zhì)要求較低，從而避免一個(gè)項(xiàng)目的延期而引起連鎖的“能人短缺綜合癥”。
基于生命周期的流程建設(shè)
對于IT項(xiàng)目來說，生命周期的概念是十分重要的。在我接觸的項(xiàng)目經(jīng)理中，很多人都知道項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（項(xiàng)目里程碑）的作用，但是，他們大多并沒有充分意識到項(xiàng)目生命周期的價(jià)值。
“小就是美”，這句話對IT項(xiàng)目管理同樣適用。項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目工期和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)?？梢钥闯墒侵С猪?xiàng)目成功的三大支柱。盡管IT項(xiàng)目的范圍越小、項(xiàng)目組規(guī)模越小，項(xiàng)目成功的可能性越大（見表1），我們卻不可能只做規(guī)模小的項(xiàng)目，也不可能將規(guī)模大的項(xiàng)目人為地縮小。我們能做的只是將項(xiàng)目劃分成生命周期的不同階段以簡化項(xiàng)目的復(fù)雜度、提高項(xiàng)目的成功率。
選擇具體的IT項(xiàng)目生命周期，需要按照項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理的方式來確定。例如，軟件開發(fā)項(xiàng)目的生命周期劃分方式有多種，我們從表2可以看出它們具有不同的特點(diǎn)，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)應(yīng)該根據(jù)具體情況予以裁剪。在項(xiàng)目的開始階段，成功完成項(xiàng)目的概率很低，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性很高，隨著項(xiàng)目的發(fā)展，完成的概率越來越高，直到最后完全明確。項(xiàng)目生命周期中一個(gè)階段向另一個(gè)階段過渡的過程都是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)過濾的閥門，因而，這些階段的結(jié)束（或開始）就是項(xiàng)目控制節(jié)點(diǎn)，就是項(xiàng)目里程碑。生命周期每一個(gè)階段必須指明責(zé)任部門、交付物及其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間等。
現(xiàn)代管理的趨勢已不是單純的目標(biāo)管理了，為避免“事后諸葛亮”，流程管理越來越受到人們的重視，流程管理的程度高低也成了企業(yè)管理成熟度水平高低的重要標(biāo)志。然而，IT項(xiàng)目中存在大量的變數(shù)，只有在先明確了項(xiàng)目合適的生命周期之后，流程才能較穩(wěn)定。我們經(jīng)常見到各種各樣的流程圖，但是，有效的流程不僅需要說明流程的目的、包含的活動(dòng)，更需要說明完成活動(dòng)需要的資源組織方式、流程的控制手段等。否則，流程就會成為“流于形式的程序”的簡稱。
基于預(yù)防和驅(qū)動(dòng)的績效管理
為解決績效管理問題，人們在工作中想得最多的是去改變績效考評的方法，理論研究界關(guān)心的則是研究績效管理的新理論，而沒有去反思這些方法和理論賴以生存的“種子”—— 績效管理的假設(shè)本身是否有問題。
項(xiàng)目績效管理中最大的假設(shè)就是“人是第一位的”，基于這種假設(shè)，管理者們很容易從人，特別是個(gè)體的人員方面去找項(xiàng)目失敗的原因，而忘了影響個(gè)人業(yè)績的因素中的大部分甚至絕大部分是這些個(gè)人無法控制、無法解決的。這種假設(shè)的直接后果就是將績效管理變成了“抓罪犯”式的人事評價(jià)，也就使得絕大多數(shù)人對績效評估不滿意。
績效管理的重要途徑是評價(jià)，評價(jià)的目的不在于說明“人是人非”，而在于預(yù)防問題的出現(xiàn)和驅(qū)動(dòng)人們向正確的方面努力，在于通過不斷改進(jìn)工作使項(xiàng)目的利益相關(guān)方滿意。為達(dá)到該項(xiàng)目的，管理人員需要切記：不要匆忙改變組織結(jié)構(gòu)、流程，特別是不要匆忙改變?nèi)藛T評價(jià)和激勵(lì)方式，否則你就很難發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，你能得到的只是層出不窮的各種各樣的理由。
改進(jìn)項(xiàng)目例會方式是簡單有效的面向預(yù)防和驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目績效管理方式，可以參照表3所列的方式進(jìn)行。
由于信息技術(shù)更新的速度很快，由于項(xiàng)目組成員大多自我感覺良好，由于項(xiàng)目經(jīng)理本人的技術(shù)素質(zhì)遠(yuǎn)高于管理素質(zhì)，IT項(xiàng)目的管理會有很大的難度。但是，IT項(xiàng)目也是由人、技術(shù)、流程、環(huán)境等組成的有機(jī)體，它們也有“命門”。以上三點(diǎn)就是IT項(xiàng)目的“命門”，只要IT項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)扣住這些“命門”，就抓住了成功管理IT項(xiàng)目的關(guān)鍵。
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