說明：項目管理案例系列由項目管理者聯盟[PMU]制作推出，版權所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。

導讀：交流問題不僅可能出現在項目小組與其他部門、人員之間，還有可能出現在項目小組的內部。有一些項目經理沒有很好的同小組成員進行交流，讓他們了解大家對自己工作的期望值。無論是對于項目經理來說還是對于小組成員來說，交流不善的情況都會讓項目處于困境。

(一)案例正文

某軟件外包項目，工期1.7月，需要人員19(總體33人月)其中，外公司有10人，內部正式員工6人，新人8人。

外部員工技術和經驗都不錯，但他們所屬的公司與本公司有競爭關系。所以參加人員不很配合。尤其是這些人所在的公司經理和本公司的高層經理是同學朋友，在項目沒開始前，已經確定用他們的人。作為項目經理考慮到該公司無良好業(yè)績，風險很大，不同意他們獨自組成一個組的要求，但高級經理卻答應了對方的要求。結果到中期，這些人員抱怨自己分擔作業(yè)太多，（實際是按平均分配的）提出加人的要求，聲稱不同意就撤退，高層經理又做了讓步。外部人員自己管理進度，不服從項目經理的管理結果最后外部人員的作業(yè)沒有如期完成，造成很大范圍的返工，整個項目評價很低。項目經理被責辭職。

遇到這種狀況，怎樣實施項目管理呢？

（二）專家點評

柯仰杰 廈門信達網絡科技有限公司常務副總經理、董事，西安交通大學管理學院畢業(yè)，獲管理學和工學學士。先后任兼職于北京安博成科技有限公司、華深慧正、香港Active系統(tǒng)有限公司中國辦事處等，先后擔任編碼人員、項目經理、技術經理等職位；在上市公司廈門信達先后經歷了項目經理、軟件部經理、總經理助理、副總經理和常務副總，曾兼任中日韓合資企業(yè)廈門掌通科技有限公司董事，有著豐富的項目管理和IT企業(yè)運作經驗，對IT企業(yè)人力資源管理、成本管理、質量管理、項目管理等有著獨到的理解和豐富的實務經驗。

柯仰杰點評：

這是典型的周期短風險性高的項目，從提供的材料看，其中的大部分風險來源于項目管理。我想如果從以下幾方面妥善處理，將比較大程度的降低項目失敗的可能性。

第一、 通過溝通，獲得高層經理的授權，降低行政干預所帶來的風險。
項目經理在面對高層主管部分脫離項目管理規(guī)律、過多干預項目成員管理時，沒有及時有效的溝通，再加上人力資源支持有限，是該項目失敗的部分原因。
這要求項目經理有效的和高層經理溝通，獲得高層主管的授權，在尊重公司目標的前提下，應獲得用人的相對自主權，要求責權利對等，避免行政干預所帶來的風險。

第二、 規(guī)范公司開發(fā)過程，復制成熟的項目管理過程，降低項目進度的風險。
該項目的項目管理需要規(guī)范，公司的項目管理制度和規(guī)范需要改進。任何一個項目的失敗絕不是偶然的，和公司內部的管理制度，特別是項目管理制度息息相關。
項目經理可根據公司特點，剪裁并執(zhí)行公司軟件開發(fā)過程，復制成功的項目管理經驗，通過控制軟件過程的各里程碑，及時調整進度，達到降低項目進度的風險。

第三、 加強系統(tǒng)架構設計和功能規(guī)劃，減少軟件設計的模塊耦合，避免大面積返工。
大部分軟件項目的分析設計都應遵循高聚合、低耦合的原則，采取內部接口和外部接口相結合的設計思路，盡量減少功能間的關聯。根據功能的重要性、是否基礎模塊等因素安排開發(fā)人員。對于技術水平不了解或者技術水平不是很高的人員，可以把次要模塊和次要任務分解由其執(zhí)行，避免因技術原因所帶來的大面積返工。

第四、 外部人員自我評估進度，通過里程碑管理，減少技術能力誤判所帶來的風險。
任何技術人員的薪資和能力都不會一樣的，所以平均分配任務是一種貌似合理的不合理，作為項目經理可根據成員能力來分配任務，而不是搞任務量的平均主義。
該項目中，項目經理可由外部人員自我評估開發(fā)進度，結合WBS分解情況，制定進度。項目經理可在尊重開發(fā)人員自我管理進度的訴求下，通過有效的里程碑考核，化被動為主動。

第五、 加強過程控制，及時調整項目狀態(tài)，減少項目進度和質量的偏離。
最不應該出現的是，項目經理不能有效的跟蹤項目進展，包括進度和質量。
當項目進度或者質量發(fā)生偏差時，應及時尋求高層經理的支持，及時調整人力資源和工作任務的分配。

（三）項目管理者聯盟網友分析：

分析1：項目管理不是萬能的 作者：牛小林

項目管理不是萬能的，不可能解決全部的問題，為此：
1。作為本項目的項目經理，首先做到風險預警和分析，及時把問題暴露出來，讓足夠的高層知道，同時聲明你的解決條件，如果不能夠提供條件將產生的后果。
2。把所有交流的過程用郵件或者項目會議紀要的方式保留下來。
3。對沒有回復或者沒有能夠及時解決的問題，采取定時跟蹤，通知所有相關利益者的辦法推進。
如果采用以上方法還不能夠免責的話，我建議辭職。

分析2：個人覺得對項目范圍的界定做的不夠充分 作者：張冰

前面的兄弟提到了項目的風險預警與消息通報機制.但是我不知道那位項目經理是否對各個合作單位的分工,工作界限做了明確的界定.


分析3：體制不明，管理混亂 作者：戴耕

從案例來看，問題出在體制上。首先，項目部成立的時候，管理體系沒有建立好：項目到底是誰對項目負責，也就是誰是項目的管理并對項目的成敗負責；其次，本公司與合作公司是什么樣的合作方式；還有，項目部、公司的權限如何設置。從案例介紹中來看，這方面的基礎工作沒有做好。另外，公司高層領導的作為也直接干擾了項目經理對職務工作的正常履行。還有，從案例介紹中，個別高層領導還有腐敗之嫌。
在這種情況下，項目經理可以做的是：
1.堅持原則
2.向本公司及合作公司高層提供風險預警報告，明確告知問題的嚴重性及可能產生的后果，并提出解決方案。
3.向本公司高層陳述合作中存在的問題并提請重新考慮與合作公司的合作關系。
4.如果這樣還不能引起重視，就越級向董事會反映。
如果連董事會都無能為力的話，那你就只好辭職了！

分析4：無奈的大環(huán)境 作者：任鷹

看了這個兄弟的案例，感悟很深。
的確處于兩難境地，我也曾碰到很多這樣的項目案例。
兩種方法：
一種：得過且過，爭取將責任大的工作分給那些人。
另一種：辭職。

分析5：任鷹說的有道理 作者：牛小林 )

其實,對于任何一個項目經理來說，這都是個陷阱工作，就好像回答一個問題：
你知道豬說：“不知道”的故事嗎？一樣，無論你怎么回答，都避免不了最終的結果。
要不就是大聲呼喊，推卸責任，要不就是趕緊躲開，別無他法。

分析6：干系人分析 作者：李石求

也許您應當進行干系人分析，但更重要的是，您應當揣摩領導的意圖，也許您本來就是個替罪羊，但即使如此，您也應該先摸摸領導的真實意圖

分析7：官私合營的復雜組織 作者：bill

我認為項目經理可選的方法還是比較多的：
其一：如果高層經理有權有勢，項目經理認為無抗衡的可能
1　就應該積極的融入，爭取高層經理的認同
2　就是在分工的時侯就可以在高層參與下簽訂責任狀
3　如果外部小組違約自然難以獲得高層的認同
其二：如果高層經理更上層的領導比較支持項目經理，自然可以借力打力，高層經理也不敢太多偏護總之，最能與外部小組形成一個團隊，否則就把他當作外包供應商，事事都小心看護，出了事，冤有頭債


分析8：加強溝通 作者：johnson

1，加強與上級的溝通。說明不能獨立成立小組的原因以及存在的風險。
2，作為項目經理，敢于說“NO"。無論對誰，必須堅持原則，否則自食惡果。（項目經理被責辭職）


分析9：團隊中有大量合作公司人員如何管理 作者：YYC

典型的中國傳統(tǒng)人情式經營，建議項目經理和哪個高級經理一起被辭退
第一：項目經理既然做了這工作就要負責，抵制住壓力，他沒有這么做，證明他著方面不合格。一個字“辭”
第二：那為高級經理，沒有從公司的角度考慮問題，不比多少還是一個字“辭” 。

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