說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。

導讀：組織規(guī)劃指確定、記錄與分派項目角色、職責與請示匯報關系。角色、職責和請示匯報關系可以分派給個人或者集體。這些個人與集體可以是項目實施組織的一部分，也可以來自組織外部。在多數(shù)項目中，組織規(guī)劃大都是作為項目早期階段的一部分進行的。但在項目的整個過程中都應對其結果定期檢查，以保證其繼續(xù)適用性。如果當初的組織規(guī)劃已不再適用，就應該及時對其進行修改。


（一）案例正文

我們公司上了一個新項目，現(xiàn)在常常遇到類似的問題：當去尋求項目組外其它人的意見時，總是遭到抵觸或不愿合作的情緒；請教該如何處理？

感覺到以下幾點是失誤之處：
1、在項目組成立時，沒有包含一些經(jīng)驗豐富、職位又比較高的人；
2、在實施過程中，總圍繞著老外的意見轉；沒有很關注到本廠班組長和部門經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。
3、項目組成員之間的交流也不夠，很多東西只是某個人知道，這樣就存在問題：一是個人的思路總是很受限制，阻止了專家建議的進入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強。
4、現(xiàn)在，項目已將近做了一半，再讓新人參與進來，很多問題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動的局面，項目在蹣跚中行進；只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面。
以上淺見，請諸位大師指正并給出高見。

（二）專家點評

趙巍 管理科學與工程碩士，PMP、神州數(shù)碼（中國）有限公司金融事業(yè)本部項目總監(jiān)，原ITS集團項目管理中心副總經(jīng)理。曾負責神州數(shù)碼項目的監(jiān)控，管理項目監(jiān)理，是執(zhí)行神州數(shù)碼IT服務項目管理流程的責任人，發(fā)表了項目管理相關論文10余篇，對知識管理和項目辦公室，戰(zhàn)略項目辦公室，改變組織文化等方面有資深經(jīng)驗。目前主要負責神州數(shù)碼金融事業(yè)本部相關項目的管理工作。

趙巍點評：非常難能可貴，你意識到了如此多的問題的原因，說明你是一個非常注重總結經(jīng)驗和分析導致問題的原因。總的感覺是你的項目缺少合適的資源，沒有很好的溝通。我這里主要談幾點感受：

1.如何解決資源不足的問題：

過細的資源規(guī)劃。項目組人力資源的組織和應用是項目成功非常關鍵的環(huán)節(jié)，眾所周知，項目的基本單位就是人，沒有合適的人，就很難成功。因此項目的人力資源規(guī)劃在項目中就顯得非常重要。作為項目經(jīng)理，在項目初期制定項目計劃的時候，必須對項目有充分的認識，項目有哪些工作，需要什么樣的資源，在項目的整個生命周期，資源是如何配置的，也就是說要想在項目中能夠有效地使用人力資源，必須進行“過細”資源計劃。對于一些高端的人力資源必須盡早鎖定。

利用公司領導的職位權力獲得資源。對于你認為非常重要的項目，你可以把公司的某位高層領導作為項目領導小組的組長，通過他的“職位”權力來獲得你意想不到的資源。但是這種方式有時候要慎用。

通過交換獲得資源。大家都知道，項目經(jīng)理應該具備溝通的能力、談判的能力，幾乎每個項目經(jīng)理都會認為自己的項目非常緊張，需要更多的人來幫助工作。項目經(jīng)理通過“物-物”交換的方式，將自己項目組不需要而其他項目組需要的人員交換出去，把自己需要的資源交換近來。這種方式有時會起到意想不到的效果。

通過招聘獲得資源。提前預見到項目對資源的需要，提前提出資源需求，通過人力資源部獲得自己需要的資源。

2.如何改善溝通

溝通是項目和諧發(fā)展的基礎，項目干系人的管理很重要的內(nèi)容就是溝通管理。在神州數(shù)碼強調項目組項目啟動有啟動會，每天早上有晨會，每周由周例會，每月有月例會，項目階段點要邀請項目組、客戶、相關部門召開里程碑會議。會議不在時間，關鍵在效率。通過有效的會議管理和書面報告機制，讓大家的利益、目標、語言趨同，以獲得共同的努力。

3.用開放的思路來使用新人。

不要低估新人的力量，如果不使用新人，當你還有新項目時，也許他還是新人，你還會感覺到資源不足。作為項目經(jīng)理，培養(yǎng)人才和完成交付同樣重要。

（三）項目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友分析

分析1：一些見解 作者：陳躍武

本案例中說到“只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面”，可以看出項目是可以等到領導的支持的?，F(xiàn)在項目也到了中期，而且也發(fā)現(xiàn)了存在的問題，采取一些補救的措施還是來得及的。
從總體來說，可以在老總的支持下組織一個臨時委員會（委員的成員至少要包括老總、項目經(jīng)理、本廠班組長和部門經(jīng)理以及其他經(jīng)驗豐富職位又比較高的人）來針對目前存在的問題進行分析討論，并最終達成共識。
項目不穩(wěn)固就需要找出根本的原因，是因為利益問題還是關鍵技術問題等。
新人的加入在很多大中項目的執(zhí)行過程中是很正常的，這就需要項目的文檔要規(guī)范化。
至于溝通，我想應該是項目經(jīng)理沒有主動與項目組成員進行溝通或沒有去營造一種溝通的環(huán)境，所以在這方面需要項目經(jīng)理加強溝通管理。

分析2：re： 作者：aoxiang

1、只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面：這看來是不正常的，這與管理學中的例外原則相悖，正如樓上所說，建立一個臨時委員會或者支持委員會，吸收相關人員參與，當然，這個組織的成員是老總授權的。
2、再讓新人參與進來，很多問題他都得從頭了解：這是必然的，這個一個項目團隊的建設問題，本身就是個臨時性的組織，成員的流動是正常的，可以采取規(guī)范機制如溝通方式制度化等方式。
3、很到東西只是某個人知道：這好像很麻煩，這樣的情況下，知識集中于某個人身上，增加了對此人的依賴性，最好能讓成員互相協(xié)作，分清主輔。


分析3：需求控制怎么了 作者：WangWeiAn (NanJing DH ares_18@163。com)

在實施過程中，總圍繞著老外的意見轉；
這個是不正常的，可能在前期需求沒有搞清楚，或后期需求控制的不是很好；這個要做到在開始時進行需求評估、確認，需求變更也要求評估、確認、簽字什么的。

分析4：溝通 作者：yfhuang

要解決項目現(xiàn)在的問題，可以從以下幾個方面進行努力：
1。檢查與客戶交流的所有文檔，注意與項目成果有關的內(nèi)容
2。一定有確認的，可實現(xiàn)的，可被驗證的項目成果說明文檔，如果沒有，那現(xiàn)在就的應整理清晰
3。以項目結果說明文檔為起點對已有的項目成果進行核實，確認
4。對未完成項目成果進行計劃，讓老總及相關部門確認，并得到他們的承諾；同時與客戶溝通，盡可能協(xié)調一致
5。定期核實項目進展狀態(tài)，并報告給相關人員（如客戶、老總、項目成員），同時聽取他們的意見
6。以后每次對項目成果的變更，應有相關的證據(jù)，確保每次變更得到客戶和相關部門的認可。

分析5：如何組織運用項目的人力資源? 作者：王海飛

第二個問題：
在實施過程中，總圍繞著老外的意見轉；沒有很關注到本廠班組長和部門經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。
答復：這應該是項目經(jīng)理的問題，首先，老外的東西或許有他的可取之處，但是既然應用在中國，那就要符合國情，符合你們公司的實際情況，而這些卻是你們廠的班組長和部門經(jīng)理所最熟悉的，他們也是項目干系人，他們的建議也是非常重要的。項目一開始就盲目的“崇洋媚外”，勢必造成得不到本土人員支持的結果。針對這個問題，個人愚見是：a、通過強權下壓，迫使組長和部門經(jīng)理提供支持。這雖然能夠馬上對現(xiàn)有情況有所改觀，但是屬于治標不治本的方法，弄不好還會得罪人，需要有一定的人際技巧；b、改變思路，團結本土人士、拉攏外國洋槍。但是這種方法不會起到立竿見影的效果，需要時間的驗證。
第三個問題：
項目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個人知道，這樣就存在問題：一是個人的思路總是很受限制，阻止了專家建議的進入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強。
答復：導致第一個問題出現(xiàn)原因：溝通渠道不暢、團隊建設沒有做好。首先，建立一個良好的溝通渠道和交流平臺，其次建立一些措施來保證渠道的暢通和平臺的良性運轉，我想這對知識共享應該是有所幫助的；其次，改善隊內(nèi)環(huán)境，加強團隊建設。至于怎樣改善和加強，還要摟主自己想辦法了，因為沒有任何一種管理方法是對的或者錯的，關鍵是看要在什么樣的環(huán)境下使用。對于第二個問題，我想可能是由于項目的變更或者項目風險引起的，因此lz應該在這方面下些功夫。
第四個問題：
現(xiàn)在，項目已將近做了一半，再讓新人參與進來，很多問題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動的局面，項目在蹣跚中行進；只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面。
答復：一個項目讓新人參與進來是很正常的事情，只要做好文檔管理和人員的交接工作，這不應該是個問題。另外，我覺得LZ千萬不要經(jīng)常找老總出面，這對人對己都是不利的，除非萬不得已的情況下。


分析6：項目一開始，人為的風險因素就已經(jīng)很明顯了 作者：duanlj

照你所說：
1、項目組中沒有對行業(yè)或者項目管理經(jīng)驗豐富的人，這樣你要過河，你想摸石頭，也不知道該怎么摸……這兩個至少的要一個。
2、如果對客戶的需求或者行業(yè)不熟悉，就不能對客戶進行有效的引導，這也是1所造成的……我做第一個項目的時候就是完全被客戶牽了鼻子，做了很多合同之外的東西（但是公司卻并不認為不值得，因為我們的表現(xiàn)贏得了后來的很多項目）。
3、交流是必須的，思維受限的問題經(jīng)常會碰到，一個項目組除了項目經(jīng)理全盤把握外，需要專門負責解決技術問題的和協(xié)助跟蹤業(yè)務的人。
4、我覺得這個不是問題，項目中人員變化是常有的，項目之間人員調動、人員流動等，只要保持主力部隊就成……新進來的人從淺入深就OK，必要時讓原有成員協(xié)助。這個有親身經(jīng)歷過，基本不會造成很大的影響。

分析7：需要有公司級的流程規(guī)范來保證 作者：秋陽

針對樓主總結的幾點失誤，個人的一點見解:
1）在項目組成立時，沒有包含一些經(jīng)驗豐富職位又比較高的人；
回復:項目組沒有這樣的人是很可能，但是在公司級應該有一個常設的技術委員會之類的組織，統(tǒng)一解決公司范圍遇到的技術問題。在關鍵的地方組織同行評審等來確定方案是否可行。
3）項目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個人知道，
答復：我覺得這個問題就是項目經(jīng)理的失誤，根據(jù)我在實際中的經(jīng)驗，從項目一開始就讓大家一起來討論是一個較好的解決方法。任何一塊技術難點都要做好備份，至少讓一個人為主，另一個輔助。關于個人意見不夠全面的問題，在我們公司在開發(fā)過程中會有多次同行評審，在評審會上會許有類似經(jīng)驗的人過來參加。這個過程通過公司ISO質量體系及CMMI流程規(guī)定來保證。
4）現(xiàn)在，項目已將近做了一半，再讓新人參與進來，很多問題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動的局面，項目在蹣跚中行進；只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面。
答復：新人參加是不可避免，很多項目都不是一開始就能組織足夠的人力資源，需要陸續(xù)補充，怎么處理就要靠項目經(jīng)理合理安排人員了。遇到到問題經(jīng)常找老總是不可取的，當然實在沒有辦法的情況下，你也要先想好處理方案再去找領導。

分析8：如何組織運用項目的人力資源 作者：陶德鵬

針對你的四個問題我做如下描述
1） 在項目組成立時，沒有包含一些經(jīng)驗豐富職位又比較高的人；
這個現(xiàn)象比較普遍，主要是項目經(jīng)理如何去爭取資源，主要是領導的資源，讓領導支持你。
2） 在實施過程中，總圍繞著老外的意見轉；沒有很關注到本廠班組長和部門經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。
項目的本土化的過程，必須得到我們自己的意見，我們有經(jīng)驗嘛，也就是必須關注我們有經(jīng)驗人的意見和建議，多和他們溝通
3） 項目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個人知道，這樣就存在問題：一是個人的思路總是很受限制，阻止了專家建議的進入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強
這個問題是項目經(jīng)理的問題，項目經(jīng)理要和團隊的成員多溝通，使每個隊員周知道大家工作的狀態(tài)(個人能力\工作進展\個人的經(jīng)驗\個人的意見)
4）現(xiàn)在，項目已將近做了一半，再讓新人參與進來，很多問題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動的局面，項目在蹣跚中行進；只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面
項目實施過程中進入新人是很常見的，項目經(jīng)理應該對他們進行培訓，是他們知道自己要做什么，和了解項目(加班加點地培訓)，出現(xiàn)問題是難免地，看項目經(jīng)理的權利有多大了，不要總是找領導幫忙。

分析9：如何組織運用項目的人力資源 作者：楊延春

1） 在項目組成立時，沒有包含一些經(jīng)驗豐富職位又比較高的人；
答：人員利用的問題，我想你的意思是如果有職位高的人的話，項目的一些進展就會更快了，但是我還是覺得經(jīng)驗豐富會比較重要。而對于一個項目團隊，不應該有太多經(jīng)驗不豐富的人員的存在。本人感覺最好是1：1分配，這樣節(jié)約了成本，而且如果那些新進來的沒經(jīng)驗的人能每人有個老師學習起來也比較快
2） 在實施過程中，總圍繞著老外的意見轉；沒有很關注到本廠班組長和部門經(jīng)理的建議，
答：這樣有點象中國革命剛開始的那段時間，但是這樣不好，一定要走合適自己的路線
所以很難得到他們積極的支持。
3） 項目組成員之間的交流也不夠，很到東西只是某個人知道，這樣就存在問題：一是個人的思路總是很受限制，阻止了專家建議的進入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是項目不是很穩(wěn)固，抗變化的能力不是很強。
答：這有很多種解釋，機密信息的保護，但是一些問題還是拿出來大家討論的好，這就要看項目經(jīng)理對這個度的把握了
4）現(xiàn)在，項目已將近做了一半，再讓新人參與進來，很多問題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動的局面，項目在蹣跚中行進；只要出現(xiàn)問題，總得找老總出面。
答：有新人進來是很正常的，如果出現(xiàn)被動的局面那證明你們的人員調配不夠合理，新陳代謝平衡的問題

分析10：如何組織運用項目的人力資源 作者：余文華

個人認為，人是事業(yè)成敗的關鍵，注重選人用人，才是項目成敗的根本。提幾點淺見：
1、仔細分析項目中各項工作的繁簡輕重，工作內(nèi)容；
2、根據(jù)分析結果嚴格確立人選；
3、確立人員后建立項目管理制度及崗位職務、職權、職責；
4、按規(guī)范做事。

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